Глубокая проработка методологических вопросов, касающихся закупок ИТ, помогает не только снижать издержки, но и максимально учесть требования и интересы предприятия

Закупочная деятельность — передний край снабжения. Многие часто путают эти два вида деятельности. Между тем их нельзя смешивать. Если правильно организованное снабжение способствует росту ценности продукции организации для ее клиентов благодаря снижению рисков сбоев поставок и роста качества продукции, то задача закупочной деятельности — снижение издержек. Закупки ИТ не исключение.

Держать ритм

Закупочная деятельность должна подчиняться определенному ритму, считает Александр Краснов, заместитель генерального директора по ИТ группы компаний «Разгуляй», поскольку ритмичность позволяет снизить издержки и избежать необоснованных трат. Закупки для обеспечения ИТ-поддержки бизнеса он разделяет на операционные и капитальные. Первые подразумевают приобретение расходных материалов, запасных частей для оргтехники, комплектующих для компьютеров и т. д. Вторые связаны с приобретением оборудования — рабочих станций, принтеров, серверов и т. д. В ГК «Разгуляй» такие закупки осуществляются с определенной частотой, максимально ритмично. Например, в соответствии с внутренними стандартами, рабочая станция должна обновляться раз в пять лет. Для этого каждый год необходимо менять 20% парка станций. За счет больших объемов закупок компания получает значительную скидку. Поскольку закупается качественная техника, происходит меньше сбоев, простоев и, как результат, обеспечивается экономия трудозатрат. В отношении серверов применяется аналогичная политика.

«В закупочной деятельности важно соблюдать определенный ритм», Александр Краснов, заместитель генерального директора по ИТ группы компаний «Разгуляй»

Техника приобретается только при наличии гарантийных обязательств, и на протяжении гарантийного периода ее обслуживание осуществляется только поставщиком. Это позволяет существенно снизить операционные расходы — сотрудники ИТ-департаментов не отвлекаются на ремонт новой техники. Вышедшая из строя станция автоматически заменяется на новую и отправляется в ремонт.

Анализ состояния парка станций и инфраструктуры, проведенный Красновым после его прихода в компанию, позволил сформировать план модернизации ИТ-оборудования. Аккуратное исполнение этого плана позволяет добиться существенной экономии на ремонте и модернизации устаревшей техники, обеспечить прогнозируемость ИТ-расходов и предотвратить остановку бизнес-процессов из-за выхода из строя ИТ-оборудования.

Закупки ИТ организованы таким образом. К началу очередного этапа приобретения формируется техническое задание, оно содержит требования к технике и ее поставщику, в частности к его компетенции, наличию специалистов определенного профиля и т. д. Далее ИТ-департамент обращается непосредственно к производителям оборудования или ПО, и те помогают выбрать конкретные модели. После того как выбор сделан, вендора просят порекомендовать нескольких поставщиков, которые могут не только поставить технику, но и успешно справиться с ее развертыванием в компании. Вендор формирует список партнеров, в которых он уверен, между ними устраивается тендер и по его результатам выбирается поставщик, предлагающий наиболее выгодные условия закупки. В первую очередь учитывается цена, также оцениваются риски нарушения сроков и объемов поставок. Остальные требования к поставщикам сформулированы в критериях отбора поставщиков, допущенных к участию в тендере. У компаний, не имеющих рекомендаций производителя, оборудование и услуги не закупаются. Доставка поставляемого оборудования всегда возлагается на его поставщика.

В каждой волне закупок опрос вендоров проводится заново, поскольку ситуация может меняться. В то же время, отмечает Краснов, положительный опыт работы с тем или иным поставщиком накапливается и принимается во внимание. Для более объективной оценки предложений участников тендера Краснов рекомендует приглашать в него дополнительного участника, которого не упомянул вендор. Иногда это позволяет предотвратить сговор поставщиков.

«Обучение ИТ-сотрудников региональных центров навыкам работы с техникой важнее скорости развертывания приобретенной техники, поскольку в дальнейшем на этих сотрудников ляжет ее сопровождение», — уверен Краснов. Обучение сотрудников начинается с корпоративного центра. Его специалисты, прошедшие подготовку, проводят обучение в региональных центрах, а те, в свою очередь, на подконтрольных им предприятиях.

Большой проблемой является утилизация техники, изымаемой из употребления. В принципе, есть возможность включить эту услугу в контракты, но здесь отрицательную роль играет географическая распределенность компании. Сегодня дешевле осуществлять утилизацию локально на местах. Однако Краснов не отказывается от этой идеи в перспективе.

Электронные торги для закупок в интересах ИТ-департамента пока не используются. Одна из причин — отсутствие эффективной возможности ограничить круг участников открытых торгов. Сложно за приемлемое время проверить всех кандидатов на поставки. По мнению Краснова, это хороший инструмент, если речь идет о простых поставках техники без дальнейшего развертывания или о закупках простых товаров, например ГСМ. Если ГК «Разгуляй» начнет применять подобную схему, то ИТ-департамент тоже будет ее использовать, поскольку это повысит прозрачность торгов.

В связи с большой территориальной распределенностью компании, когда многие предприятия находятся вдали от городов, операционные закупки производятся локально (иначе транспортные расходы «съедали» бы экономию, достигаемую от централизации). Право осуществлять эти закупки делегировано региональным руководителям ИТ-поддержки, которые проводят тендеры на местах. Все операционные закупки осуществляются в рамках утвержденного в начале года бюджета. Формирование соответствующих статей бюджета основано на нормах расхода на каждую единицу ИТ-активов и количества активов каждого вида на предприятиях. В бюджете фиксируются максимально возможные расходы на закупку, и они в течение года не пересматриваются.

В отношении приобретения услуг применяется такая политика: если все предприятия используют одну и ту же услугу, то компания централизует ее закупку. Например, в 2011 году было централизовано информационно-правовое обеспечение, благодаря чему удалось снизить расходы почти в 10 раз. В начале 2011 года были централизованы на уровне регионов поставщики мобильной связи, в результате расходы на данный вид связи снизились на 30%.

«При закупке ИТ закрытые тендеры проводятся, когда требуются поставки большого объема», Дмитрий Сытин, заместитель генерального директора по ИТ компании «Утконос»

Следуя стандартам качества

По словам Дмитрия Сытина, заместителя генерального директора по ИТ компании «Утконос», потребность пополнения запасов в рамках ее неосновной деятельности (в том числе для обеспечения ИТ-поддержки) определяется двумя основными способами: по прямым заявкам на закупку от подразделений и в рамках поддержания неснижаемого запаса материалов или оборудования на складе. Дешевле и проще статистически определить среднюю месячную потребность и поддерживать на складе запас нужного объема, величина которого зависит от частоты и равномерности поставок. Обычно этот объем равен месячной потребности или чуть больше (на случай непредвиденных ситуаций), если поставка осуществляется раз в месяц. Во втором случае (этот вариант применим при закупках важного оборудования) определяется перечень позиций номенклатуры, для которых невозможно или нецелесообразно определять потребность в рамках каждой поставки (например, картриджи для принтеров). Пополняться этот запас должен по мере выбытия экземпляра оборудования со склада.

«Мы всегда составляем пул поставщиков, с которыми сотрудничаем, и в зависимости от объема поставки работаем по одной из трех схем», — рассказывает Сытин. Если поставка большого объема, то проводится закрытый тендер; если среднего, то просто сравниваем ценовые предложения нескольких поставщиков, а если объем незначительный, то размещаем заказ у поставщика, предложившего нам в предыдущих поставках лучшие условия. Как таковой официальной процедуры рейтингования у компании нет, но, конечно же, неофициальный рейтинг не исключен.

Тендеры проводятся, когда требуются поставки большого объема. В компании существует порог стоимости контракта, и при его превышении тендер обязателен. У компании был опыт работы на электронных торговых площадках, но, к сожалению, не очень успешный, поэтому от таких экспериментов отказались.

Требования к поставщикам обычно делятся на входные и формирующиеся в процессе работы. Под входными требованиями подразумевается наличие положительной истории на рынке, возможности поставки необходимого компании товара, ценовое предложение, наличие сервисной поддержки, условия оплаты (в том числе отсрочки платежа), отсутствие налоговых и других нарушений. К требованиям, которые формируются в процессе работы, относят следование условиям договора по срокам, точность соблюдения спецификаций и гарантийных обязательств, комфортность работы с конкретным менеджером и с ИТ-компанией в целом.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF