О проблемах управления поставщиками аутсорсинговых услуг для ФСК ЕЭС рассказывает Александр Щеканов, первый заместитель начальника департамента ИТ ФСК ЕЭС

 

«Главными определяющими факторами при подборе кадров в службе заказчика должны стать глубокая отраслевая компетенция и хорошие навыки работы с ИТ, причем именно с теми системами, которые отданы на аутсорсинг», Александр Щеканов, первый заместитель начальника департамента информационных технологий ФСК ЕЭС

В недавнем прошлом крупные российские предприятия создавали центры компетенций в дочерних, по сути инсорсинговых, компаниях. Подобное выделение ИТ-служб имеет очевидные минусы и проблемы, связанные с управлением и мотивацией персонала. В Федеральной сетевой компании Единой энергетической системы было принято решение выбрать похожую, но более подходящую для ее нужд модель «классического» аутсорсинга, позволяющую обеспечить максимальный контроль компании-поставщика. О проблемах управления поставщиками аутсорсинговых услуг рассказывает Александр Щеканов, первый заместитель начальника департамента информационных технологий ФСК ЕЭС.

 

Что собой представляет служба заказчика? Какие основные функции на нее возложены?

Очевидно, что после принятия решения о переходе на аутсорсинг внутренние бизнес-процессы предприятия должны измениться. В частности, появляется звено, осуществляющее взаимодействие с внешней аутсорсинговой компанией, — служба заказчика. В ФСК эта служба входит в состав департамента ИТ. В ее функции включено взаимодействие с бизнес-подразделениями, формирование целостного с точки зрения архитектуры представления о будущей системе, подготовка документов для проведения конкурсных процедур, заключение контракта с победителем, ведение соответствующего проекта, обеспечение передачи реализованной в проекте функциональности на сопровождение, а также формирование соответствующих соглашений об уровне услуг и контроль за качественным выполнением их положений.

 

Специалистов с какими навыками и компетенциями следует обязательно включить в службу заказчика?

Поскольку численный состав нашего департамента невелик, многие ИТ-проекты (внедрение, поддержка приложений и инфраструктуры) выполняются с участием аутсорсинговых компаний, при этом сотрудники ИТ-департамента, как правило, выступают в роли руководителей проектов от службы заказчика.

Главными определяющими факторами при подборе кадров в службе заказчика должны стать глубокая отраслевая компетенция (понимание бизнеса компании, ее внутренних бизнес-процессов) и хорошие навыки в области ИТ, причем касающиеся именно тех систем, которые отданы на аутсорсинг. Только тогда мы, как служба заказчика, сможем говорить с аутсорсером на одном языке. К примеру, в ФСК внедрена ERP-система на платформе SAP, поэтому управление аутсорсингом эксплуатации этих приложений должны осуществлять сотрудники, которые отлично разбираются в этой системе.

 

С какими структурами аутсорсеров должно быть налажено эффективное взаимодействие службы заказчика?

В аутсорсинговой компании должна быть четкая схема взаимодействия с заказчиком, роль которого в нашем случае для них выполняет наш департамент. Для нас это важно, ведь аутсорсинг — это не просто передача ИТ-функций, это акт доверия с нашей стороны, хотя и строго регламентированный и контролируемый.

Приведу для примера схему взаимодействия с компанией «Энергодата», осуществляющей аутсорсинг наших бизнес-приложений. Заявки от пользователей корпоративной системы поступают к ним в контакт-центр, регистрируются, классифицируются, приоритизируются. После предварительного анализа каждая поступившая заявка «проживает» свою собственную жизнь до момента решения. Этот процесс, как правило, хорошо отлаженный благодаря положениям соглашения об уровне обслуживания (SLA), во многих случаях вообще не требует нашего вмешательства. Мы осуществляем контроль исполнения заявок пользователей на базе еженедельных и ежемесячных отчетов. В компании, предоставляющей нам аутсорсинговые услуги, обязательно есть выделенный сотрудник, с которым наша служба решает вопросы, связанные с эскалацией обращений, нарушением SLA и т. д.

Сотрудники департамента ИТ подключаются в случае, если поданная бизнес-подразделением заявка содержит запрос на изменения в системе. К примеру, пользователь хочет изменить существующий бизнес-процесс, но настроенная в настоящий момент функциональность системы не позволяет это сделать. Тогда именно наша служба решает, нужны ли вообще такие изменения, можно ли их осуществить силами консультантов компании-аутсорсера в рамках договора на сопровождение или нужно инициировать новый проект.

Какую роль должен оставить за собой ИТ-руководитель?

Думаю, основная роль ИТ-руководителя состоит в создании команды, способной сформулировать стратегические планы в области ИТ, «отстоять» их на всех уровнях компании и предложить варианты реализации с участием каждого сотрудника ИТ. Речь идет не о вовлеченности «на основании приказа», а о слаженной работе единой команды, когда каждый сотрудник подразделения осознает свою цель, значимость выполняемой работы, собственную роль и ответственность за достижение результата. Понятно, что при этом очень важны грамотное распределение задач внутри команды и контроль их исполнения.

 

Какие ИТ-инструменты следует иметь для успешного управления ИТ-аутсорсингом?

Основной инструмент, на котором базируется контроль работы аутсорсера, — это SLA. В его рамках предусмотрены правила регистрации, приоритизации и время обработки заявок пользователей. Естественно, нужна система Service Desk, где заявка регистрируется и где сохраняется вся ее «история жизни». В журнал заносится первичная информация, различные связанные документы и вся история изменений. В итоге мы имеем возможность получать необходимую отчетность, чтобы оценить качество работы компании, оказывающей нам аутсорсинговые услуги.

 

Какими методами можно минимизировать потери при смене поставщика услуг?

К сожалению, потери неизбежны: необходимо будет найти или «воспитать» экспертизу и компетенции другого аутсорсера. Чтобы «смягчить удар», нужно изначально скрупулезно и со всей ответственностью подойти к составлению SLA, формализации и регламентации всех процедур, выполняемых аутсорсером, соблюдению стандартов и уровня документирования сопровождаемой системы и выполняемых в ней изменений. Также очень важно оставить критически важные для бизнеса функции под своим контролем, чтобы компания не попала в зависимость от аутсорсера.

Стратегический выбор с отложенным эффектом

В посткризисные времена даже традиционные поставщики — приверженцы определенных технологий — вынуждены искать новые для себя сегменты, осваивать новые технологии и модели предоставления услуг. Изменения в технологиях и конкурентном ландшафте ИТ-сервисов приводят к тому, что подходы к выбору поставщиков, практиковавшиеся три-четыре года назад, перестают быть достаточными.

«Заказчики при формировании или обновлении своих ресурсных стратегий оказываются в сложной ситуации — критерии выбора поставщиков меняются и становятся все более разнообразными», — говорит Павел Хабаров, руководитель дирекции стратегии и архитектуры, заместитель руководителя департамента ИТ компании «Росгосстрах». Эффективные решения по выбору поставщиков должны основываться на понимании опций внешнего поставщика, его позиционировании и знании динамики рынка услуг.

Для управления ИТ-аутсорсингом традиционно нужны люди с богатым опытом — прежде всего это управление поставщиками, управление контрактами и, конечно, понимание проблемной области. К этим традиционным компетенциям добавляется управление рисками, проектное управление, управление взаимоотношениями, стратегическое управление. Выбор поставщиков фактически ведется по принципам, близким к проектному управлению.

При подборе поставщиков-кандидатов необходима процедура, сбалансированный скоринг, который позволит оценить как технические компетенции, экспертизу поставщика, понимание им приоритетов компании-заказчика, позицию поставщика на рынке, так и способность поставщика реализовать предложение в контексте заказчика. «Для нас подбор партнеров для реализации комплексных проектов зачастую имеет стратегический характер, а результаты сотрудничества дают отложенный эффект из-за размеров и охвата продающей сети», — подчеркивает Хабаров. Указанные факторы заставляют ужесточать управление предоставлением услуг, а сам выбор поставщиков проводить более тщательно.

В целом процессы подбора поставщиков и формирования их пула должны носить итеративный характер, чтобы соблюсти необходимый баланс между использованием внешних и внутренних ресурсов, что является критичным фактором для эффективного обеспечения целей бизнеса.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF