Нандан Нилекани, генеральный директор ауторсинговой фирмы Infosys, любит говорить, что «мир плоский» и предлагает новую концепцию, претендующую на универсальность: «Работу следует выполнять там, где это выгоднее всего».
Отдыхая на диване в своем офисе в Бангалоре, Нилекани сообщил, что его компания имеет офисы в 39 странах мира. И в этом она не одинока. Еще у одной крупной индийской ИТ-компании Wipro только в Европе есть восемь представительств, а TSC, ИТ-подразделение крупного индийского конгломерата Tata, держит в США и Канаде десять центров разработки, в которых трудятся в общей сложности 10 тыс. консультантов.
Между тем, поставщики услуг, которых принято считать американцами, больше не идут по этому пути. Корпорация IBM держит сегодня в Индии 53 тыс. сотрудников (пять лет назад их насчитывалось всего 4700 человек). Компания Accenture (официально базирующаяся на Бермудских островах), у которой в Индии скоро будет больше работников, чем в США, предоставляет ИТ-инфраструктуру и услуги хостинга в 15 центрах, расположенных в самых разных странах мира, в том числе в Китае, Аргентине, Словакии и на Филиппинах. Другими словами, по мере того как аутсорсинг приобретает глобальный характер, этой тенденции следуют и аутсорсинговые
компании.
Причем расширением географических масштабов дело здесь не ограничивается. Направление активно развивается. Аутсорсинг больше не связан исключительно с поиском дешевой рабочей силы. Да, вы можете собрать какие-то активы, перенести их за границу и сэкономить на этом несколько долларов. «Но возможность сократить затраты сама по себе еще не предоставляет конкурентных преимуществ», — пояснил Том Санзон, ИТ-директор банка Credit Suisse.
Новая цепочка поставок ИТ
Новая модель является более сложной и усовершенствованной. Сегодня компании, занимающиеся предоставлением ИТ-услуг, определяют для себя сферу деятельности, разбивают ее на составные части и переносят соответствующие центры в то место, которое сулит им наилучшее сочетание уровня квалификации рабочей силы, стоимости, качества и управляемости. К примеру, если новое страховое приложение требует частых встреч со страховщиками в Нью-Йорке, то любой развивающийся глобальный поставщик услуг может проделать это. Но если какой-то компонент этой работы требует наличия только дешевых программистов, то целесообразно переместить его в Китай или, если нужны разработчики, говорящие на испанском языке, — в Коста-Рику или Испанию. «Именно здесь следует искать перспективы, — подчеркнул Нилекани. — Сегодня в мире наблюдается тенденция разукрупнения информационных технологий. Шаг за шагом меняется вся модель».
Благодаря происходящим изменениям ИТ-руководители получают новые возможности. Они вливаются в глобальную сеть, которую аутсорсинговые компании выстраивают для улучшения качества, повышения гибкости, ускорения реакции на изменение потребностей бизнеса и, конечно, для экономии денег. Последние несколько лет поставщики услуг аутсорсинга занимаются созданием «идеальных центров», предназначенных для решения вполне конкретных задач — например, для написания программ Java или построения систем бизнес-анализа. Это позволяет сэкономить на масштабах и увеличивает шансы найти способы улучшения процессов. Кроме того, поставщики услуг аутсорсинга собирают под свои знамена целую когорту людей, обладающих необходимыми знаниями и навыками. Большинству ИТ-руководителей добиться этого не удается. «Я не могу представить себе ИТ-организацию, в которой квалифицированные сотрудники просто сидят и ничего не делают, — заметил Алан Беме, ИТ-директор компании Juniper Networks. — В действительности можно говорить лишь о построении в вашей ИТ-организации модели меняющихся затрат».
Дэйн Андерсон, аналитик компании Gartner, пояснил: «Для того чтобы воспользоваться всеми преимуществами, которые сулит современный аутсорсинг, ИТ-директору необходимо начать мыслить так, как мыслят поставщики услуг». Это подразумевает изучение вашей внутренней модели предоставления ИТ-услуг и разбиение всей работы на отдельные компоненты. Именно так поступают поставщики услуг аутсорсинга. «Вам необходимо проанализировать свою операционную модель и подумать о том, каким
образом и из каких соображений ее следует развивать, — заметил Санзон. — Следует также задать себе вопрос, имеет ли смысл делать все это в сегодняшней среде? Сложный процесс может потребовать нескольких месяцев коллективной работы. Но цель стоит того. Благодаря эволюции аутсорсинговой отрасли у вас появляется шанс перестроить свою операционную модель. Вот о чем в действительности идет речь».
Устранение аутсорсинговых проблем
Когда компания впервые обращается к зарубежному поставщику услуг аутсорсинга, она обычно думает лишь об одном — о снижении затрат. Действительно, различия в стоимости рабочей силы могут оказаться весьма велики. Высококвалифицированный инженер с полной занятостью в Индии или в Восточной Европе обойдется вам примерно в 30 тыс. долл. в год, а в Китае — всего лишь в половину от этой суммы. Результаты исследования, проведенного в 2007 году кадровым агентством Robert Half Technology, показали, что средняя годовая зарплата программиста в США составляет порядка 90 тыс. долл. Не удивительно, что многие, если не большинство компаний, прибегая к услугам зарубежного аутсорсинга, прежде всего экономят деньги — по крайней мере, при поверхностном анализе. В недавнем отчете компании McKinsey говорится, что подавляющее большинство клиентов в целом довольно своими зарубежными аутсорсинговыми инициативами.
Но за первоначальной экономией денег зачастую скрываются долгосрочные проблемы. Большинство компаний обращается к аутсорсинговым процессам, не анализируя предварительно их качество и эффективность. Они просто надеются — или требуют в соответствии с условиями договора, — чтобы поставщик услуг аутсорсинга устранял выявленные замечания. В отчете McKinsey утверждается, что после первого года сотрудничества с поставщиком услуг аутсорсинга компании начинают обращать меньше внимания на экономию и больше — на повышение гибкости и оперативности. Все это требует времени, денег и дополнительного внимания с точки зрения управления. Соответственно, первоначальная экономия постепенно сходит на нет. «Оттого что вы передадите решение какой-то проблемы поставщику услуг аутсорсинга, проблемой она быть не перестанет», — пояснил Билл Хома, директор ИТ-службы сети супермаркетов Hannaford Bros.
Разбиение ИТ-процессов на отдельные составляющие и анализ того, какие из них можно или необходимо делать самому, а какие передать обладающему необходимым опытом партнеру, позволяет ИТ-руководителю избежать передачи неурегулированных процедур. «Если ИТ-директор будет пытаться раскрасить все свои ИТ-полотна одной и той же аутсорсинговой кистью, у него ничего не получится», — считает Джозеф Роттман, старший преподаватель информационных систем в университете Миссури.
Деление работы на части
Беме не понаслышке знает, как проекты делятся на части, и тщательно анализирует свою работу. К примеру, на предыдущем месте от него требовалось построить систему управления конфигурациями заказов. Требования к ней формулировали его подчиненные, хорошо знакомые с бизнесом и поддерживавшие тесные отношения с пользователями. Проектирование осуществлялось как собственными силами, так и с привлечением внешних подрядчиков. Написанием кода занимались три группы, одна из которых находилась в Индии, другая состояла из местных подрядчиков, а третья — из студентов ближайшего университета. Еще одна группа проводила предварительное тестирование. В конце сотрудники Беме выполняли регрессивное тестирование и испытания под нагрузкой, после чего разработка считалась завершенной. «Такой подход имел смысл, поскольку у меня было недостаточно собственных сил, и мы не могли оторвать людей от других проектов», — пояснил Беме. Кроме того, разбиение всей работы подобным образом позволило реализовать проект на 25% быстрее и на 20% дешевле по сравнению с вариантами, при которых все задачи либо выполнялись бы своими силами, либо передавались поставщику услуг аутсорсинга. В результате команда Беме могла держать под контролем архитектуру и приобрела интеллектуальный капитал, созданный в процессе реализации проекта.
Четко понимая, какие требования предъявляют те или иные процессы и задачи, ИТ-руководитель может определить, имеется ли у него достаточное количество квалифицированных специалистов и внутренних ресурсов, для того чтобы реализовать проект своими силами, а также позволит ли это компании получить конкурентные преимущества. Если нет, поставщику услуг аутсорсинга имеет смысл использовать выгоды своего географического положения и наличия квалифицированных кадров для выполнения тех или иных работ. Это недорогой способ привлечения специалистов в удобном для вас месте на требуемый срок. «Если тестированием программного обеспечения PeopleSoft у меня могут заниматься всего 20 человек, этого явно недостаточно, — заметил Беме. А поставщики услуг аутсорсинга обладают необходимыми ресурсами. Кроме того, благодаря величине своих организаций они могут предоставить этим людям передовые программы обучения».
Как проводить самоанализ
Первый шаг к разбиению вашей ИТ-службы на отдельные компоненты заключается в том, чтобы перестать рассматривать конкретные ИТ-задачи в качестве функций и начать думать о них как об услугах. Похоже на игру слов, но здесь есть одно очень важное отличие. Функции описывают что-либо с позиций человека или группы людей, выполняющих их, а услуги характеризуют то же самое с точки зрения человека или группы, которые их получают. «Что такое служба технической поддержки по своей сути? — спрашивает Андерсон. — Подразделение, предоставляющее услуги пользователям информационных технологий. Посмотрите на остальную часть ИТ-службы. Все здесь можно представить в виде услуг. Вам нужно всего лишь определить, кто является их получателем».
Таким образом, вы сможете взглянуть на ИТ-службу с точки зрения разборчивого покупателя и не испытывать особых затруднений, потому что технология решения всех задач уже отработана. Все это имеет критически важное значение, поскольку разбиение вашей ИТ-службы на отдельные компоненты потребует перераспределения полномочий и нарушения статус-кво. ИТ-руководителям необходимо разбивать каждую из предоставляемых услуг на отдельные процессы, а каждый из процессов — на задачи. (На языке аутсорсинга задачи представляют собой подмножества процессов. К примеру, определение требований можно считать процессом, а беседы с пользователями — задачей.) В одних случаях процессы и задачи будут пересекаться. В других будут выявлены чуждые или слабо подготовленные этапы. «В этом и заключается преимущество тренировок, — отметил Луи Розенталь, исполнительный вице-президент компании ABN Amro Services. — Не думаю, что компания сможет жестко закрепить свои бизнес-процессы и ожидать при этом извлечения максимальной выгоды из стратегического аутсорсингового партнерства. ИТ-руководителям нужно не просто оценить имеющиеся у них процессы, они должны подумать о тех процессах, которые им захочется получить в будущем».
Однако одного лишь выявления этих процессов недостаточно. Необходимо разбить их на конкретные задачи. К примеру, компания может располагать группой программистов, которые прекрасно понимают все тонкости бизнеса и выдают замечательные приложения, предоставляющие компании конкурентные преимущества. В данном случае передача всей разработки приложений поставщику услуг аутсорсинга не является первоочередной задачей. Но, разбивая процесс разработки приложений на составные части, вы в конечном итоге получаете список, который выглядит примерно так: определение требований, функциональное проектирование, физическое проектирование, построение, тестирование и развертывание. Возможно, команда не слишком сильна в тестировании. Возможно, где-то в мире есть группа, которая способна решить данную задачу дешевле и лучше. Разбиение процессов на отдельные задачи позволит вам принимать эффективные решения.
Вопросы, которые следует себе задать
На следующем этапе необходимо понять, можно ли (следует ли) передать процесс или задачу поставщику услуг аутсорсинга. Для того чтобы определить это, необходимо задать кандидатам ряд вопросов. Точные формулировки вопросов зависят от специфики конкретной компании, подразделения и процесса, но в общем случае ИТ-руководителям нужно обратить внимание на следующие вопросы.
1. Необходимо ли делать это непосредственно в офисе?
Практически любую задачу сегодня можно решать в наиболее удобном для себя месте, в том числе и те задачи, выполнение которых извне всего несколько лет назад считалось невозможным — например, организацию сетевого мониторинга. ИТ-руководителям следует определить, требуется ли для выполнения той или иной задачи физическое присутствие ответственного лица. Возможно, имеет смысл передать ее поставщику услуг аутсорсинга. Конечно, и старую модель привлечения консультантов к работе в вашем офисе нельзя полностью сбрасывать со счетов.
При оценке задачи или процесса Санзон в первую очередь задает себе именно этот вопрос. Ответ должен иметь достаточно серьезное обоснование с точки зрения бизнеса. К примеру, недавно Санзон разрабатывал новое торговое приложение для брокеров своей компании. Первая задача процесса — сбор и анализ требований — заключалась в выполнении действий, сопряженных с большим количеством перемещений между ИТ-службой и брокерами. Конечно, можно было бы обсудить все вопросы по телефону или с помощью программных средств взаимодействия, но в действительности наилучшие результаты всегда достигались во время бесед с глазу на глаз. Находясь с собеседником в одной комнате, ничто не мешало формулировать быстрые и, на первый взгляд, глупые вопросы, которые, возможно, люди постеснялись бы задавать, находясь вдалеке друг от друга. Поэтому, несмотря на то, что Нью-Йорк, где работали брокеры, считался самым дорогим местом в стране, вопросы определения требований имело смысл решать именно там.
Естественно, если физическое присутствие ответственного лица не требуется, то процесс или задача являются первейшими кандидатами на передачу их поставщику услуг аутсорсинга.
2. Есть ли другие географические ограничения?
Иногда процесс или задача не требуют общения с глазу на глаз, но частые контакты все же имеют довольно важное значение. Проекты можно передавать поставщику услуг аутсорсинга, но лучше, если он будет располагаться поблизости. На своей предыдущей работе Беме был привлечен к проекту, который предусматривал большой объем работы по очистке данных. Сотрудники его подразделения не принимали участия в проекте, но работу, не требовавшую высокой квалификации, кому-то надо было выполнять. «В конце дня требовалось обзвонить людей и уточнить их адреса», — вспоминал Беме. В конце концов он нашел в Мехико партнера, имевшего навыки работы на компьютере, знавшего языки и, что самое ценное, обладавшего доступом к связи VoIP, заметно удешевлявшей телефонные звонки. Мехико был выбран потому, что Беме искал исполнителей в одной временной зоне. В этом случае они могли звонить клиентам в США в удобное для них время. И все прекрасно удалось. (Еще раньше Беме пытался найти в Мехико специалистов по администрированию баз данных, но после трех месяцев собеседований понял, что работников, обладающих требуемым уровнем квалификации, ему здесь не отыскать. В итоге реализация проекта была перенесена в Индию, а люди там выходили на работу в ночную смену.)
Когда Санзон рассматривал возможность передачи торгового приложения аутсорсеру, он понял, что время от времени (хотя и не очень часто) проектной команде необходимо контактировать с группой, формулировавшей требования, и с биржевыми маклерами. Требовалось получить ответы на очень небольшой круг вопросов. В итоге было принято решение выполнять соответствующие задачи в офисе банка Credit Suisse в городе Рэли (штат Северная Каролина). Проект реализовывался силами его сотрудников по времени Восточного побережья, но стоимость его при этом оказывалась значительно ниже, чем в Нью-Йорке.
3. Готовы ли ваши сотрудники предоставить вам конкурентные преимущества?
Это первая причина не передавать ничего поставщикам услуг аутсорсинга. И каждая компания должна дать себе ответ на этот вопрос. Есть ряд вещей, которые любой ИТ-директор вряд ли захочет доверять внешним исполнителям. К ним относится, например, архитектура. Кроме того, бывают ситуации, когда ответ выглядит парадоксальным. Хома, к примеру, так и не передал никому функции технической поддержки, хотя казалось, что эта задача вполне по плечу многим начинающим компаниям. «Я поддерживаю около 300 внутренних приложений, и обучить внешнего поставщика услуг отвечать на все возникающие вопросы очень сложно», —
пояснил он. Но, тем не менее, возможно. И если бы экономия оказалась достаточно весомой, он, наверное, все же попытался бы проделать это.
Есть очень важный аргумент против, который возникает, лишь когда вы познакомитесь с вопросом достаточно глубоко. Компания Hannaford Bros. базируется в городе Мейне, а здесь таланты в области ИТ что называется не растут на деревьях. Поэтому Хома рассматривал работу в службе технической поддержки как очень важный этап на пути подготовки своих будущих звезд. «Служба технической поддержки — это мой фарм-клуб, — пояснил он. — Прекрасный способ вхождения в сферу ИТ при отсутствии соответствующего базового образования. Наверное, треть всех специалистов пришла ко мне в ИТ-службу через службу технической поддержки».
Передав функции технической поддержки поставщику услуг аутсорсинга, Хома ограничил бы свои возможности в части подготовки резерва для ИТ-службы. Причину эту нельзя считать очевидной, но она еще раз подтверждает, что зачастую решение о привлечении услуг аутсорсинга отнюдь не лежит на поверхности.
Конец миллиардного аутсорсингового соглашения
Понимание особенностей своей ИТ-службы на этом уровне делает вас лучше и в качестве клиента, обращающегося к услугам аутсорсинга. Вместо того чтобы брать огромные «куски» ИТ и передавать их одному поставщику в рамках мегасоглашения, по сути привязывая свою компанию к этому партнеру, ИТ-руководители могут использовать результаты внутреннего анализа для поиска наиболее удачного партнера с точки зрения выполнения конкретных задач и процедур. Недаром Беме утверждает, что ИТ-руководителям необходимо иметь хотя бы двух партнеров, конкурирующих между собой за деньги вашей компании.
Джимми Харрис, директор-распорядитель инфраструктурного аутсорсинга компании Accenture, согласен с ним, хотя и предупреждает о возможности возникновения осложнений. Во-первых, деление процесса между поставщиками нельзя назвать хорошей идеей, несмотря на утверждения некоторых поставщиков о том, что они могут работать совместно. Кроме того, ИТ-руководителям не следует плодить задачи, чрезмерно расширяя рамки конкретного процесса, потому что это лишь добавляет ему сложности. Уровень мотивации работников снижается, поскольку они чувствуют, что их вклад в конечный продукт уменьшается. А поддерживая тысячи низкоуровневых контактов вследствие слишком мелкого дробления работ, вы рискуете упустить главное».
Для борьбы с осложнениями, возникающими вследствие расползания ИТ-процессов и задач по всему миру, некоторые ИТ-руководители учреждают достаточно высокую должность, призванную помочь им держать под контролем поставщиков услуг аутсорсинга и проекты, над которыми они работают. «Это развивающаяся функция, которой ранее на глобальном уровне просто не существовало, — отметил Розенталь. — Сегодня управление поставщиками приобретает все более важное значение. Наличие группы, занимающейся соответствующими вопросами, упрощает принятие решений и открывает перед нами возможности, которых мы не имели до этого». Применение данной методологии к вашим ИТ-операциям позволит лучше понять, какие компоненты имеет смысл перенести в другое место. Влившись в сеть квалифицированной помощи, выстроенную аутсорсинговыми компаниями, вы сможете быстрее реагировать на новые требования бизнеса. Этого вполне достаточно, чтобы даже самые маленькие организации вели себя подобно большим компаниям.
«Нам удалось заставить персонал возвести свою цепочку ценностей на новый уровень, — отметил Хома, говоря о том влиянии, которое новый аутсорсинговый мир оказал на его подразделение. — И повысить тем самым ставки в нашей игре».
Ben Worthen. Extreme Outsourcing.CIO Magazine. May 01, 2007