На каких принципах развития основывается сейчас бизнес компании?
Уже принято стратегическое решение о том, что рост бизнеса продолжится, но прирастать мы будем в основном государствами СНГ. Экономика этих стран организована понятным нам образом, к тому же это русскоговорящие страны. Российский бизнес (газовые, нефтяные, розничные и прочие компании) идет туда независимо от нас. Активно развиваются международные связи — люди путешествуют, отправляются на отдых, на работу. Это мы тоже принимаем во внимание. Поначалу мы поставили цель приобрести за пределами России не менее пяти компаний, сегодня их шесть.
Второе основополагающее решение было сначала неочевидным. «Вымпелком» хотел строить бизнес в своих иностранных «дочках» по образу и подобию России. Мы были уверены, что наши бизнес-процессы можно воспроизвести пусть не точь-в-точь, но очень похожим образом, ведь мы прошли весь путь роста, знаем, как растить рынок и как побеждать на нем в конкурентной борьбе, располагаем обширным арсеналом методик и услуг. Компаниям в странах с проникновением сотовой связи на уровне 14—20% мы готовы предоставлять готовое решение и быстро реагировать на рыночные изменения, даже если они носят специфический локальный характер. Мы верим, что для каждой страны можем найти оптимальный способ поставки наших решений с точки зрения соотношения их цены и возможностей.
Впрочем, сказать, что мы «воспроизводим» наши процессы и их ИТ-поддержку, было бы серьезным упрощением. Где-то (например, в Грузии) выстраиваем их с нуля, а где-то (например, в Казахстане) ИТ-инфраструктура и ИТ-поддержка бизнеса были уже достаточно развиты к моменту нашего прихода. Как бы там ни было, практически во всех странах, в которых мы сегодня работаем (об Армении разговор особый — там у нас еще и бизнес фиксированной связи), мы строим очень похожую, стандартную конфигурацию с использованием с наших процессов, аналитики, ИТ-инструментария. Наша задача — научиться за два-три месяца воспроизводить в странах СНГ решения, которые мы развертываем в России.
Функционал решений, предоставляемых нами нашим «дочкам» в СНГ, заведомо достаточен. Мы считаем, что никакая национальная специфика не является сдерживающим фактором для развития нашего бизнеса — ни налогообложение, ни национальная валюта, ни менталитет. Мы предлагаем «дочкам» ИТ-решение, которое существенно превышает их сегодняшние потребности, давая своим региональным представителям возможность выбирать различные блоки, которые включают в себя уже отработанные схемы использования. Все наши маркетинговые акции легко воспроизводятся. В Москве мы не только вывели на рынок услуги, сервисы или тарифные планы, но также проанализировали результаты и теперь знаем, почему они стали именно такими. Отмечу, что успешные акции труднее анализировать — понять, почему акция имела успех, сложнее, чем осознать, почему она провалилась.
Каким образом сформировалась нынешняя архитектура компании? Какие идеи и предпосылки легли в ее основу?
Плюс архитектуры телекоммуникационных операторов в том, что уже существуют индустриальные утвержденные модели и проверенные опытом рекомендации. В 2002 году, когда нам предстояло выбрать путь развития, все было не так очевидно. Наша база насчитывала почти 1,5 млн. абонентов, и предстояло выбрать либо централизованный, либо распределенный путь технологического развития. Было принято решение о централизации: руководство компании верило в стремительный рост бизнеса и существенное расширение абонентской базы, а в этих условиях управлять своими расходами и инвестициями разумнее централизованно.
Когда начали запускать сеть в регионах, мы не были готовы к тому, чтобы сразу централизованно внедрять биллинг, поэтому сначала запускали региональные биллинговые системы, а потом после ввода системы Amdocs в Москве в течение года был закончен перевод всех данных на централизованное обслуживание. Вслед за биллингом запустили CRM-систему, затем и ERP. Почти два года ушло на то, чтобы осуществить развертывание и полноценный запуск примерно полутора десятков модулей Oracle E-Business Suite. Внедрение системы было необходимо, поскольку мы публичная компания, а обеспечить прозрачность наших финансовых потоков, используя разрозненные приложения, очень сложно.
После внедрения ERP «Вымпелком» приступил к созданию центрального хранилища данных и системы Business Intelligence. В хранилище накапливается вся информация о клиентах и трафике. Ее анализ позволяет оценивать тенденции и находить объяснение тем или иным явлениям. Уже наступил момент, когда данные сами по себе представляют большую ценностью для компании, а их возможная потеря — весьма серьезную угрозу и способна повлиять и на доход компании, и на стоимость брэнда, поэтому защиту хранилища данных от сбоев и катастроф мы хотим обеспечить в первую очередь.
Когда мы только начинали, то располагали лишь одним центром данных. Сейчас их два, в перспективе должен появиться и третий.
Мы очень долго учились тому, как управлять архитектурой. Дело в том, что процесс этот трудно формализовать, сложно подобрать измеряемые показатели. Тем не менее мы выбрали некоторые показатели, которые у себя используем. Пока, правда, рано судить о том, насколько они удачны. Один из таких показателей — равномерность заполнения доменной карты: в ней не должно быть «дырок», не должно быть такого, что один функциональный домен сверхразвит (в нем присутствуют все приложения), а другой — наоборот. Информационная система компании должна быть развита равномерно, а все функции в ней сбалансированны.
Как «Вымпелком» выбирал платформы для своей информационной системы?
Мы изначально пошли по пути стандартизации, и сейчас у нас стандартизовано буквально все. Для крупных, особо важных для бизнеса систем применяются решения на базе Sun, Solaris и Oracle. Для менее значимых используются, как правило, платформы Intel, Windows и Microsoft SQL Server.
Свои стандарты имеются для решений на базе дисковых массивов и систем хранения. Разумеется, для их создания применяются хорошо известные на рынке продукты. Тем не менее, возникают две проблемы. Первая заключается в том, что они работают, как правило, на небольших объемах данных, источники которых не так далеко разнесены. Помимо этого «Вымпелком» предъявляет множество других требований, которые не позволяют использовать промышленные решения в том виде, в каком они поставляются. На создание и адаптацию приемлемого решения нередко уходит полгода работы, осуществляемой в тесном взаимодействии с производителем. Приходится вникать в технологию очень глубоко (вплоть до уровня кодов). Поэтому выбор определяет не только само решение или продукт, но и последовательность построения.
Вторая проблема связана с объемами данных. С точки зрения транзакционных систем объемы данных «Вымпелкома» относительно небольшие, но с точки зрения систем хранения в компании имеются огромные потоки быстро меняющихся данных. Когда объемы данных достигают десятков терабайт, то их резервное копирование и восстановление превращается в серьезную проблему. Мы потратили год на то, чтобы найти подходящее решение для резервного копирования, пытаясь выбрать не просто работающий продукт, а технологию, позволяющую за приемлемое время восстановить данные. (В мировой практике известно очень много случаев, когда резервные копии имеются, а восстановить с них данные не удается.)
Какова в общих чертах в «Вымпелкоме» система восстановления после сбоев?
Эта система — инструмент, позволяющий заранее определить способ и заложить в инфраструктуру возможности, необходимые для добавления в нужный момент требуемых резервных мощностей. Причем, мощности нельзя постоянно загружать на 100% (иначе они не обеспечат восстановление после сбоев). Это легко представить, но непросто реализовать.
На уровне сетевых элементов избыточность у нас уж точно никто не создает, так как покупать по два коммутатора на каждый узел сети очень дорого. На уровне сервисных платформ применяется следующая простая идея: сеть и все системы строятся с учетом усредненной (не пиковой) нагрузки. Разумеется, пять-шесть раз в году случается, что идет высокий поток сообщений SMS. В это время все сотовые операторы «дымятся», мощностей не хватает и каждый раз приходится прилагать дополнительные усилия (организационные, административные, технические), чтобы нормализовать ситуацию.
Создание системы восстановления началось с оценки рисков. Мы пригласили консультантов, которые оценили и классифицировали всевозможные угрозы, начиная от потопа, разрушения в результате теракта или пожара и заканчивая рисками, связанными с критическими ситуациями в городской инфраструктуре («веерными» отключениями электроэнергии и пр.). Никто в компании не относится к этим рискам пренебрежительно.
Результаты исследования были собраны в таблицу и классифицированы по уровню деградации ИТ-сервисов, возможному уменьшению доходов или снижению стоимости брэнда компании. Классификация рисков необходима — например, практически невозможно продублировать 150—300 приложений, поэтому мы выбрали 18 ключевых. Разумеется, был разработан также план восстановления бизнеса и его информационных систем.
Кто осуществлял масштабную оценку рисков?
Были задействованы самые разные ресурсы — и штатные специалисты (на мой взгляд, они все обладают очень высокой квалификацией в области обеспечения непрерывности бизнеса), и приглашенные.
Мы научились работать в контакте с внешними консультантами, накапливать лучший мировой опыт, осваивать необходимую экспертизу, а затем ее использовать уже без привлечения консультантов.
Примечательная деталь: на начальной стадии проекта обычно работают те консультанты ИТ-поставщика, которые хорошо продают и много знают, но спустя некоторое время случается так, что поставщик пытается перебросить их на другой объект, а взамен присылает менее квалифицированных. Мы сумели добиться того, чтобы с нами работали лучшие специалисты (мы их знаем поименно). Разумеется, поставщики постоянно предпринимали попытки увести их в другие проекты.
«Вымпелком» был первой отечественной компанией, которая разместила свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Насколько сильно сказалась на системе восстановления необходимость соблюдать требования американских регулирующих органов (в частности закона Сарбейнса — Оксли)?
Безусловно, необходимость соблюдения норм наложила серьезный отпечаток на то, что мы делаем. Чтобы соблюсти все формальности, мы должны пройти контрольные тесты, которые перечислены в приложениях к закону Сарбейнса—Оксли. Кроме того, нам надо найти адекватное толкование положений закона, например, как правильно разделить ответственность тех, кто контролирует, и тех, кто осуществляет операцию, как разграничить доступ, как система это поддерживает. Самое главное: мы должны доказать, что финансовые потоки, которые идут через систему, находятся под жестким контролем.
Кроме проверки на соблюдение требований американского законодательства необходимо проходить похожие процедуры и в других странах, где мы начинаем бизнес. Это, поверьте мне, огромная нагрузка. Публичность компании, разумеется, накладывает отпечаток на всю нашу работу. Зато теперь «Вымпелком» стал настолько понятной и прозрачной компанией, что у биржи не возникает никаких вопросов. Мы не собираемся с нее уходить, потому что научились с ней успешно работать.
Расскажите подробнее, как «Вымпелком» изучает международный опыт?
Мы придаем большое значение знакомству с исследованиями и разработками поставщиков, с которыми работаем, ведь, управляя релизами продуктов, все равно приходится погружаться в технологические процессы ИТ-поставщиков, выяснять, где и какие части продукта разрабатывались, где проводилось нагрузочное тестирование, какие специалисты его осуществляли (мы хотим знать их лично). Думаю, мы уже научились управлять поставщиком любого масштаба. Но, помимо этого, мы очень хотим научиться быстро и правильно выбирать поставщиков и решения.
Конечно же, накапливать мировой опыт помогают и контакты наших специалистов с сообществом профессионалов, и посещение конференций, и изучение работы консультантов, которых мы приглашаем, и ознакомление с аналитикой и прочими источниками информации.