.

Не так давно на первой полосе одного из номеров журнала Business Week появилась статья, автор которой утверждал, что мы вошли в эпоху глобального аутсорсинга, предоставляемого международными компаниями. В статье приводились примеры того, как корпорации всех размеров все чаще прибегают к услугам компаний-аутсорсеров из Индии, Китая, Восточной Европы и других регионов. При этом в структуре самого рынка аутсорсинга происходят значительные перемены, обусловленные растущей конкуренцией.

Например, недавно представители IBM объявили о 5-процентном снижении своих доходов из-за расторжения договора с компанией Global Services. В тот же день Wipro, ведущий офшорный аутсорсер, заявил об убытках, понесенных их индийским представительством, несмотря на то, что общий доход компании вырос на 25.

Несомненно, прибыли таких поставщиков аутсорсинг-услуг, как IBM и Wipro, имеют значительный потенциал роста за счет расширения международных операций. Но с другой стороны, значительно зависят от постоянно усиливающейся ценовой конкуренции. Однако наиболее серьезную проблему для этих компаний представляет нынешняя политика покупателей их услуг. Клиенты все реже заключают крупные договора с одним аутсорсером. Вместо этого они пользуются услугами нескольких поставщиков, доверяя им решение узких бизнес-задач.

Многочисленные исследования показывают, что за последние два года средний объем услуг, из расчета на один контракт, значительно снизился.

Например, за четвертый квартал 2005 года объем услуг, предоставляемых компанией IBM по крупным, то есть стратегически важным договорам, уменьшился на 32.

Причина подобной тенденции в том, что аутсорсеры зачастую не справляются с поставленными перед ними задачами, при этом сохраняя условия договоров на поставку комплексных пакетов аутсорсинг-услуг довольно жесткими. Чтобы избежать риска, связанного с традиционным аутсорсингом, многие компании более не полагаются на одного аутсорсера, а прибегают к услугам нескольких поставщиков. При этом сокращается не только объем договора, но и сроки его исполнения.

Эта тенденция, названная ауттаскингом (out-tasking, передача вовне отдельных задач организации), наметилась на рынке аутсорсинг-услуг примерно десять лет назад и в настоящее время стала превалирующей.

Из всех многочисленных сфер ауттаскинга наиболее интенсивно развиваются управление услугами (managed services) и программное обеспечение как услуга (software-as-a-service). При этом оказалось, что крупные аутсорсеры либо недооценивают коммерческие возможности ауттаскинга, либо не способны к переменам и не спешат перестраивать свои устаревшие бизнес-модели.

До недавнего времени было принято считать, что, например, управление услугами и программное обеспечение как услуга находят своих потребителей в основном в сфере малого и среднего бизнеса. Это чистой воды заблуждение. На самом деле управление услугами было введено более 20 лет назад специально для крупных телекоммуникационных компаний и затрагивало в первую очередь техническое обслуживание сетей. А среди клиентов поставщиков программного обеспечения как услуги насчитывается на удивление большое количество компаний из списка Fortune 500.

Одним из примеров, подтверждающих изменения, произошедшие на рынке аутсорсинга, стало заключение договора между индийским аутсорсером Tata Consultancy Services и компанией Salesforce.com, для которой TCS ведет несколько проектов по разработке программного обеспечения в среде AppExchange и проект по созданию нового call-центра.

Крупномасштабный аутсорсинг не исчезнет как таковой. Однако теперь руководству компании не обязательно заключать долгосрочный договор с одним аутсорсером для решения всех бизнес-задач. Можно выбрать несколько наиболее оптимальных поставщиков, чтобы получить результат, максимально соответствующий ожиданиям.

Джеф Каплан - генеральный директор консультационного агентства THINKstrategies


Jeff Kaplan. Downsizing Outsourcing. OutsourcingWorld, March 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями