Смысл соглашений об уровне обслуживания довольно прост: поведение поставщика должно в максимальной степени соответствовать вашим интересам. Предъявите лишь самые важные запросы и используйте гибкие формулировки.

Смысл соглашений об уровне обслуживания довольно прост: поведение поставщика должно в максимальной степени соответствовать вашим интересам. Предъявите лишь самые важные запросы и используйте гибкие формулировки.

В нашем мире за все приходится платить.

Поручив стороннему подрядчику выполнение той или иной задачи, предприниматель добивается экономии средств и повышения эффективности, но расплачивается тем, что ситуация нередко выходит из-под контроля.

Разумеется, одна из основных целей аутсорсинга как раз и состоит в том, чтобы передать повседневное выполнение той или иной функции в руки поставщика услуг, который обладает значительным опытом в осуществлении данного вида деятельности. Но при этом заказчик должен сохранить за собой право контролировать работу.

Одно из наиболее эффективных средств достижения этой цели — соглашение об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA), документ, в котором определяются стандарты выполнения задачи подрядчика. В случае неспособности поставщика услуг соблюсти оговоренный уровень обслуживания должно быть предусмотрено возмещение убытков заказчику или соответствующее уменьшение вознаграждения. Разумеется, вычеты из сумм, причитающихся подрядчику за выполнение возложенной на него задачи, достаточно серьезный повод, чтобы топ-менеджеры поставщика услуг обратили внимание на недочеты в работе. Но если партнеры будут рассматривать SLA лишь как механизм корректировки цен, приводящий к снижению прибылей поставщика, заказчик так и не получит желаемого уровня обслуживания.

Дабы обеспечить выполнение «буквы и духа» соглашения, партнеры должны составлять документы SLA таким образом, чтобы в них содержались не только санкции за ненадлежащее выполнение задачи, но и стимулы для соблюдения подрядчиком согласованных уровней обслуживания. Вопрос о том, что именно и в каком объеме должно быть задано в SLA, определяется передаваемой на сторону задачей, а также коммерческими потребностями заказчика. Вот ряд соображений, которыми следует руководствоваться при определении измеряемых показателей:

1. Измеряйте бизнес-результаты, а не вложения

Компания X поручила внешнему подрядчику реализовать функцию «Счета к получению». Ее интересовало, сколько времени уходит на то, чтобы зачислять получаемые платежи на надлежащие счета. Соответствующий уровень обслуживания, ассоциированный с этим показателем, выражается в своевременности начисления.

Если замерять число платежей, обрабатываемых за один час (требование по входу), требование «своевременности» в этом случае не будет улавливаться. Замерять производительность в расчете на одного служащего не имеет смысла, если заказчик не осуществляет оплату по принципу оплаты труда служащего, занятого полный рабочий день (это подходит не столько для аутсорсинга, сколько для консалтинга или кузовного цеха).

Еще один подход — разъяснять подрядчику, что нужно делать, а не как этого достичь. Если фундаментальное требование состоит в том, чтобы обеспечить доступность рабочих станций, соответствующий уровень обслуживания в данном случае должен выражаться через уровень доступности рабочих станций, а не через требования по наличию необходимых запасных частей.

2. Ограничьте число уровней обслуживания

Не пытайтесь регламентировать все до мелочей. Иначе вам, возможно, придется расходовать ресурсы на анализ излишне детализированных и сложных отчетов об уровне обслуживания или переплачивать за оказание услуг, без которых ваш бизнес может обойтись.

Если вы используете сложные соглашения об уровнях обслуживания, в конце концов, может получиться так, что поставщик услуг сосредоточит свои усилия на достижении показателей, которые мало влияют на динамику вашего бизнеса.

Кроме того, поставщики услуг рискуют недополучить лишь ограниченный процент своего вознаграждения, составляющий «рисковый пул выплат». Этот процент значительно сокращается по мере увеличения числа уровней обслуживания.

Пример: если компания имеет пять уровней обслуживания, то на каждый из них приходится 20% рискового пула выплат, если число уровней обслуживания достигает 20, среднее удержание будет составлять всего лишь 5%. По мере снижения доли удержаний уменьшается и ценность рискового пула выплат как эффективного инструмента мотивирования поставщика услуг.

3. Защищайте интересы небольших подразделений

Не доверяйтесь закону средних значений — он может привести вас к неверным заключениям. Как правило, поставщики услуг предпочитают иметь дело с усредненными уровнями обслуживания для всего предприятия, ибо статистически проще выполнять единые требования для большого числа случаев.

Но когда вы поручаете внешнему подрядчику выполнение ИТ-услуг или услуг связи для нескольких бизнес-подразделений, рассмотрите возможность заключения соглашений об обслуживании на уровне «узла», чтобы защитить относительно небольшие бизнес-подразделения.

Рассмотрим пример. Компания Y располагала 30 отдельными объектами и возложила на внешних подрядчиков задачи эксплуатации и обслуживания своих сетей. Она подписала соглашение об уровне обслуживания, предусматривающее коэффициент готовности локальной сети, равный 99%. Компания обнаружила, что коэффициент готовности в 28 узлах составил 99,5%, а на двух узлах он упал до отметки 93%.

В масштабах всего предприятия уровень обслуживания составил в среднем 99,07%. У подрядчика не было стимула повышать коэффициент готовности локальной сети на двух других узлах. Более того, если штраф, налагаемый за недостаточно высокую готовность двух узлов, составляет лишь небольшую часть от общей суммы вознаграждения, возможно, что подрядчик предпочтет выплачивать этот минимальный штраф и не станет расходовать средства на модернизацию сетевой инфраструктуры. В этом случае два узла с самыми низкими показателями стали убыточными.

4. Принимайте в расчет как готовность, так и надежность

Эти два компонента тесно связаны, особенно когда речь идет об аутсорсинге ИТ-систем или телекоммуникационных услуг. К примеру, при аутсорсинге эксплуатации и обслуживания серверов средний коэффициент готовности для всех серверов может составлять 99,9%, тогда как по критерию надежности может требоваться, чтобы 97% всех серверов имели не более трех прерываний в течение отчетного месяца.

Как правило, поставщики услуг стремятся не включать в один уровень обслуживания критерии готовности и надежности, но с точки зрения заказчика это как раз необходимо.

5. Учитывать удовлетворенность потребителей

Иногда поставщики услуг противятся увязыванию удержаний из вознаграждения с ответами потребителей на вопрос об их удовлетворенности. Между тем, эти ответы представляют собой исключительно важное средство управления и могут обнажить проблемы, которые в иных обстоятельствах были бы просто потеряны в ворохе средних значений и абсолютных показателей.

Кроме того, эти ответы позволяют выявлять проблемы, связанные со сферой человеческих отношений, такие, как непрофессиональное поведение сотрудников внешнего подрядчика, или напротив достижения, например случаи, когда сотрудники активно проявляют свою готовность помочь.

6. По высшему разряду! Или нет?

Это зависит от важности поручаемой внешнему подрядчику функции. Если сбой в работе того или иного системного сервера приведет к остановке производственного конвейера, выплата дополнительных средств за обслуживание этого жизненно важного элемента системы на «золотом» или «премьерном» уровне будет вполне обоснованной.

С другой стороны, система начисления счетов к оплате требует не более чем стандартного уровня обслуживания, и выплата дополнительных средств в этом случае не требуется.

SLA можно структурировать таким образом, чтобы учитывались потребности всех подразделений: для этого нужно предусмотреть использование «многоэтажных» уровней обслуживания, ориентированных на достижение максимальной эффективности.

7. Не доверяйтесь закону средних значений!

Так же, как и в случае определения уровня обслуживания на уровне узла, вам нужно будет определить, когда важно оценивать работу внешних подрядчиков отдельно в каждом подразделении компании-заказчика и следует ли вообще прибегать к этому методу оценки. Если, к примеру, подрядчику поручается формирование и обслуживание инфраструктуры настольных систем, уровни обслуживания, возможно, должны отражать индивидуальную готовность каждой настольной системы.

В этом случае уместным был бы такой показатель: все настольные системы должны быть готовыми к работе на протяжении 99,5% времени. Возможно, поставщики услуг будут против такого определения уровней обслуживания. В качестве компромисса они могут предложить измерять коэффициент готовности отдельных систем лишь для определенной доли этих систем. К примеру, они могут принять такой уровень обслуживания: средний коэффициент готовности всех настольных систем должен составлять 99,5%, и при этом не более 3% индивидуальных настольных систем будет иметь коэффициент готовности ниже 97%.

8. Проявляйте осторожность при работе с базовыми уровнями

Используйте эту концепцию для определения уровней обслуживания на первых порах, когда поставщик проявляет норов. Если одна из целей аутсорсинга состоит в том, чтобы изменить метод решения той или иной задачи, вполне возможно, что использование внутренних метрик не позволит должным образом отразить желаемые бизнес-результаты. Это в первую очередь справедливо для тех случаев, когда заказчик имеет традицию измерять входные данные. Кроме того, многие методологии внутренних измерений и требования отчетности не столь надежны, как те, что закладываются в SLA.

В тех случаях, когда базовые уровни отсутствуют, в контрактах часто указывается, что уровни обслуживания будут согласованы на протяжении первоначального периода (обычно речь идет о первых трех-шести месяцах). Но, вообще говоря, «согласие относительно намерения прийти к согласию» невыгодно заказчику, поскольку он лишается возможности управлять ситуацией после подписания контракта. С другой стороны, промедление может обернуться снижением уровня экономии и дополнительной нагрузкой на психику сотрудников, которые не знают, к чему готовиться.

9. Проявляйте гибкость

Главная цель SLA в том, чтобы создать стимулы для внешнего подрядчика и сделать его поведение управляемым. Такой документ должен быть достаточно гибким для того, чтобы заказчик имел возможность переключить внимание поставщика на важные участки обслуживания, не повышая общий уровень рисков.

К примеру, поставщик услуг A постоянно недорабатывал в определенной сфере, где его вознаграждение могло быть уменьшено всего на 5%. Заказчик увеличил эту долю в три раза, пропорционально сократив при этом риск на тех участках, где работа поставщика была удовлетворительной. В результате поставщик услуг плотнее занялся решением задач на проблемном участке.

Сокращение выплачиваемого внешнему подрядчику вознаграждения не должно быть единственным следствием его неспособности обеспечить надлежащий уровень обслуживания. Он должен предпринять конкретные корректирующие действия.

Так, вы можете потребовать, чтобы подрядчик провел анализ главной причины неуспеха, подготовил и реализовал план решения проблемы или чтобы этими проблемами занялись администраторы высшего звена внешнего подрядчика.

10. Подготовьте пути к отступлению

SLA должны использоваться в качестве инструментов для объективного решения вопроса о том, когда заказчик получает право расторгнуть соглашение вследствие невыполнения обязательств другой стороной или вмешаться в работу внешнего подрядчика и взять заботы по решению отданных на сторону задач в собственные руки. Разумеется, расторжение соглашения об аутсорсинге трудно назвать привлекательным решением. Транзакционные расходы по привлечению нового поставщика услуг могут быть весьма внушительными, а сам процесс передачи столь жизненно важных систем в руки другого подрядчика оказывается длительным и чрезвычайно сложным.

Расторжение соглашения — та мера, к которой прибегают лишь в самых крайних случаях. Однако призрак такого расторжения или возможность того, что заказчик вновь возьмет решение задачи в собственные руки в рамках самопомощи, может стать стимулом, побуждающим подрядчика улучшить свою работу, особенно в первые годы реализации проекта, когда ему приходится вкладывать в дело самые серьезные инвестиции.

Робин Эверетт - советник юридической фирмы Hogan & Hartson, США, специализирующейся по вопросам подготовки и заключения соглашений об аутсорсинге

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями