Разобщенность ИТ и бизнеса: есть ли проблема?

Необходимым условием конструктивного диалога ИТ-службы и бизнеса является принятие обеими сторонами общих целей. Логично ожидать, что это будут именно цели бизнеса.

Необходимым условием конструктивного диалога ИТ-службы и бизнеса является принятие обеими сторонами общих целей. Логично ожидать, что это будут именно цели бизнеса.

Судя по количеству статей, выступлений на конференциях и форумах, как очных, так и виртуальных, разобщенность ИТ и бизнеса — одна из наиболее актуальных сегодня проблем ИТ-сообщества. Яркий пример — прошедшая в начале июня в Москве конференция «Управление ИТ-услугами на предприятии: как преодолеть разобщенность ИТ и бизнеса», организованная компанией IDC совместно с издательством «Открытые системы». Более двух сотен представителей ИТ-сообщества — сотрудники компаний-интеграторов, консультанты, руководители ИТ-отделов предприятий различных отраслей — собрались, чтобы обсудить пути преодоления разобщенности с бизнесом.

Состав слушателей конференции весьма показателен. Для простоты аудиторию можно разделить на две основные группы: представители ИТ-отделов и ИТ-консультанты (к этой группе отнесены собственно консультанты, представители фирм — интеграторов компаний, специализирующихся на обучении, — все те, кто предоставляет услуги ИТ-подразделениям). Две группы удивительно единодушны в своих оценках, что, собственно, легко объяснимо: они смотрят на проблему разобщенности с общей позиции — с точки зрения ИТ. Они также сходятся во мнении, что, с одной стороны, место и роль ИТ в организации часто неопределенны (вплоть до полной изоляции ИТ от бизнеса), а с другой — эта проблема ИТ-отдела оставляет бизнес-руководителей совершенно равнодушными.

Действительно, представители высшего руководства предприятий и руководство смежных подразделений не участвуют в подобных дискуссиях. Для них проблемы разобщенности с ИТ не существует. Но даже в тех случаях, когда в обсуждении участвуют представители бизнеса, инициатором и пропагандистом является ИТ-сообщество предприятия.

Обманутые ожидания

Уже много сказано о неоценимой пользе, которую ИТ приносит бизнесу. В самом деле, информационные технологии с каждым годом применяются все шире. Стремительно растет зависимость бизнеса от используемых ИТ. Они не просто делают работу удобнее, они двигают бизнес вперед. Соответственно, роль отдела ИТ как сервисного подразделения, обеспечивающего работу других отделов компании, шире и важнее, чем роль «традиционных» поддерживающих подразделений, отвечающих за эксплуатацию зданий, питание сотрудников и т. п. Организация, осознающая эту зависимость, должна стремиться управлять информационными технологиями, используя их максимально эффективно. ИТ-сообщество понимает важность своей роли в отношении бизнеса и потому стремится управлять ИТ эффективно, применяет специализированные методики и стандарты. Реализуются проекты по оптимизации управления, применяется процессный подход, осуществляется ориентация на оказание услуг, работа ИТ-подразделения перестраивается в соответствии с мировыми стандартами. Вместе с тем ИТ-сообщество обвиняет бизнес в том, что его требования и ожидания от качества ИТ не формализованы, как не формализованы и представления о роли информационных технологий в бизнес-процессах. Из множества определений качества работы ИТ бизнес использует самые неконкретные — «соответствие ожиданиям» и «что-то хорошее», а ожидания в большинстве случаев сводятся к тому, чтобы «все работало и не беспокоило».

Вследствие всех этих особенностей развивается рынок консультационных услуг в сфере эффективной организации работы в области информационных технологий, появляются «готовые» решения в этой области. Проводятся конференции и круглые столы, объединяющие руководителей отделов ИТ, заинтересованных в эффективном управлении и ведущих соответствующие проекты, эти встречи вовлекают в обсуждение новых участников, лишь начинающих задумываться о «правильной» работе ИТ. ИТ-службы и консультанты взаимодействуют в ходе проектов, направленных на повышение эффективности работы ИТ-подразделений. В большинстве случаев это проекты, нацеленные на развертывание управления ИТ-услугами (ITSM). Кто они, эти консультанты, предлагающие услуги в сфере ITSM-обучения и консалтинга?

Первая категория — компании, для которых «ITSM — полезное добавление к продаваемому программному и аппаратному обеспечению». Этот «довесок» успешно используется для продвижения ПО и оборудования, поэтому компании, изначально продававшие снаряжение для подводного плавания, открывают школу дайвинга или даже туристическое агентство.

Вторая категория — компании, для которых деятельность, связанная с ITSM, является основной. Компаний такого рода относительно немного. Постепенно они превращаются в своего рода центры ITSM-компетенции, предоставляющие услуги в области обучения, аудита и экспертной оценки как бизнес-заказчикам, так и ITSM-компаниям предыдущей категории.

Третья группа компаний — авторы собственных разработок в области ITSM. Эти разработки ориентированы в первую очередь на пользователей соответствующего (созданного той же компанией) программного и/или аппаратного обеспечения, а обучение и консалтинг — на заказчиков, использующих это обеспечение.

Наконец, четвертая — консалтинговые компании, предлагающие услуги, связанные с эффективной организацией работы ИТ-отдела вне контекста ITIL/ITSM. Во многих случаях основными результатами и таких проектов оказываются формальные соглашения о порядке предоставления ИТ-услуг и реализация процессного управления.

При таком разнообразии консультантов, к сожалению, часто можно видеть одни и те же ошибки. Для подавляющего большинства ITSM-проектов характерны следующие особенности. Инициатива, как правило, исходит от ИТ-службы; прочие подразделения компании либо не участвуют в проекте и процессах, либо их участие ограничивается ознакомлением с исходящими от ИТ-отдела новациями. Реализуемые процессы в большей или меньшей степени работают «внутри» ИТ-отдела и практически не взаимодействуют с другими подразделениями. Команда проекта не отвечает за сопровождение и развитие процесса после его «старта». Часто за это вообще никто не отвечает. Используемое для автоматизации процессов программное обеспечение удовлетворяет потребностям заказчиков и пользователей лишь частично, возможности его модификации ограничены и компанией-разработчиком, и интегратором, осуществляющим локализацию и настройку. А главное: измерения экономической эффективности проведенных изменений не производятся, а оценка успешности проекта никак не связана с оценкой эффективности процессов, реализуемых в рамках этого проекта. В результате через год-два интенсивной работы по повышению эффективности руководитель ИТ-отдела знает о проекте и готов объяснить его значимость и пользу; сотрудники ИТ-отдела осведомлены о проекте и могут в общих чертах сказать, в чем он состоит; бизнес-пользователи и их руководители имеют смутное представление о сути проекта и не имеют никакого представления о возможных выгодах для них, их подразделений и предприятия в целом.

Бизнес платит за ITSM

Но для чего тогда бизнесу нужны ITSM-проекты? Почему бизнес выделяет на них средства? Как правило, у руководства компании не вызывает сомнения то обстоятельство, что информационные технологии — опора современного бизнеса, на них основывается значительная часть бизнес-процессов. Компания готова вкладывать значительные средства в обеспечение качества, стабильности и непрерывной работоспособности применяемых технологий. Не меньшее число бизнес-процессов невозможно без электричества, но означает ли это необходимость улучшать процессы его производства? Об этом обычно никто не задумывается. Надо, чтобы электричество было, и точка. Часто бизнес-руководство просто не вмешивается во внутреннюю организацию высокотехнологичного подразделения компании, давая ему ощущение свободы и возможность развития, тем более что польза от этих проектов все же есть. Итак, для чего руководство компании выделяет деньги под ITSM-активности?

ITSM как часть имиджа. Многие из этих проектов реализуются в ответ на внешние требования к имиджу организации. Они могут быть продиктованы особенностями конкуренции, требованиями инвесторов, партнеров, заказчиков. Во всех подобных случаях отличительной особенностью является заинтересованность не в эффективности проекта, а в его формальной успешности. Другими словами, оценивается именно имидж. Эффективность ИТ при этом может не рассматриваться вовсе или рассматриваться не в первую очередь. И рынок, конечно, откликается на такую заинтересованность, предлагая относительно недорогие, а главное — быстро внедряемые ITSM-решения, не требующие от их заказчиков серьезной работы и позволяющие по прошествии короткого срока декларировать внедрение тех или иных процессов ITSM.

Наличие на флаге ИТ-отдела аббревиатуры ITSM (наряду с CRM, ERP, ISO и пр.) стало для некоторых компаний продолжением галереи сертификатов и дипломов в комнате переговоров. Если же говорить об отношении руководства компании к ИТ вообще и к его оптимизации в частности, то в этом случае оно не слишком отличается от отношения к золотым часам на запястье: пока они меня устраивают, я горжусь ими, когда перестают устраивать — меняю на другие. Мысль о возможной оптимизации часов по результатам совместного с ними обсуждения недостатков, разумеется, не возникает.

Обеспечение прозрачности расходов на ИТ. Ряд организаций декларируют потребность в более эффективной организации работы ИТ-подразделения, полагая, что «отдел ИТ — бездонная бочка с сомнительным КПД». Компания вкладывает в информационные технологии огромные средства, но не может оценить экономическую эффективность этих вложений. Консультанты и собственные ИТ-специалисты утверждают, что реорганизация работы в соответствии с принципами ITSM позволит сделать работу ИТ-подразделения не только финансово прозрачной, но и более рациональной с точки зрения затрат.

К сожалению, спрогнозировать конкретные значения отдачи от проекта ни те, ни другие не берутся. Известно только, что проект займет не менее полутора лет и будет стоить до 20% годового бюджета ИТ-отдела. Можно сделать вывод о том, что для проекта по развертыванию ITSM характерны все те же атрибуты ИТ-подразделений — огромный бюджет и неизмеряемая эффективность.

Контроль над ИТ-службой. Так или иначе бизнес-руководители воспринимают ИТ-поддержку как одно из направлений обеспечения основной деятельности компании. На всех этапах этой деятельности ИТ-решения должны быть доступны и эффективны (желательно без специального согласования параметров этой доступности и эффективности). Соответственно, нет необходимости в переговорах и согласованиях с ИТ-службой — нужны указания, инструкции и контроль. Принимая решение об использовании информационных технологий в том или ином процессе, бизнес-руководство соглашается с возрастающей зависимостью от ИТ-специалистов и прилагает усилия к тому, чтобы их контролировать. Иногда именно эта возможность становится причиной одобрения бизнес-руководителями ITSM-проекта.

Таким образом, ITSM-проект может быть нужен всем — и ИТ-службе, и бизнесу. Проблема состоит в том, что его цели не согласованы. ИТ-служба затевает проект ради одного, бизнес-подразделения от него ждут другого. В результате невозможно реализовать проект для целей ИТ-департамента без поддержки бизнес-руководства, да и бизнес не получает желаемого результата, так как его цели не были предусмотрены. Не эффективнее ли с самого начала объединить цели и усилия?

От общих целей — к согласованным действиям

В любом учебном курсе, связанном с эффективным управлением информационными технологиями в компании, в качестве одного из необходимых условий успешности проекта указана поддержка руководства. В чем она выражается на практике?

Сказанное позволяет сделать следующий вывод: проблема разобщенности ИТ и бизнеса — это проблема отсутствия планирования развития в рамках всей компании. Попытки повысить эффективность ИТ-службы, не соотнося эту деятельность с общей стратегией бизнеса, не вовлекая другие подразделения компании, многократно доказывали несостоятельность такого подхода. Конструктивный диалог о роли информационных технологий в жизни предприятия и путях оптимизации их использования возможен, только если руководство компании может достаточно четко определить место, которое оно готово отвести ИТ. Определение роли ИТ в бизнесе компании на уровне стратегии — важная предпосылка повышения эффективности ИТ.

Почему только у ИТ?

А почему, собственно, проблема разобщенности возникает только у ИТ-подразделения? Почему служба маркетинга не страдает от подобных проблем? Только ли потому, что ИТ-служба работает с высокими технологиями и поэтому всегда в авангарде? Но ведь и маркетинговое подразделение в силу специфики своей деятельности мыслью опережает время. Не потому ли, что слишком велик для ИТ-специалистов соблазн стать самостоятельными и независимыми, перейти в аутсорсинг? Но ИТ-службе, оказавшейся в новом для нее качестве аутсорсера, для гарантированного наличия заказов от материнской компании нужны новые связи с бизнесом. Это необходимо и для того, чтобы остаться незаменимыми и единственными, не страдая от конкуренции, и чтобы перестать быть в роли подчиненного, поддерживающего подразделения. Но ведь очевидно, что в таком подходе заведомо заключено противоречие. Может, именно поэтому проблема не решается и продолжают собираться конференции, печататься статьи на тему разобщенности ИТ и бизнеса?

Возможно, проблема разобщенности исчезнет, когда ИТ-служба перестанет развиваться обособленно от своей компании, когда, рассматривая вопрос об оптимизации ИТ, высшее руководство будет принимать решение о внедрении ITSM-проекта, подчинив цели ИТ-подразделения целям компании и определив на этапе планирования проекта схему взаимодействия ИТ с бизнесом.

Роман Журавлев — ведущий консультант компании IT-Expert, r.jouravlev@itexpert.ru

Наталья Сапрыкина — руководитель группы управления уровнем сервиса, входящей в состав дирекции информационных технологий компании «ВымпелКом», NSaprykina@beeline.ru