Мы снова и снова говорим о согласованном взаимодействии бизнеса и ИТ, однако за общими лозунгами часто скрывается лишь реактивная модель поведения ИТ в ответ на запросы бизнеса.

У компаний и организаций в том или ином виде существует и обновляется стратегия их развития, а планирование ИТ по своей сути основывается на отражении приоритетов организации. Все вроде бы прозрачно и логично. Но до сих пор налицо ситуация, когда ИТ живет в своем, “параллельном мире”, фокусируясь на виртуализации, консолидации, интеграции, уровне сервиса и других инициативах, описание которых, к сожалению, во многих случаях остается на уровне только технологического содержания и излагается в очень далеких от деятельности организации терминах. А такое изложение на деле лишь подтверждает недостаточное осмысление конкретных бизнес-потребностей. Более того, все это превращается в шаблонное копирование озвучиваемых ИТ-поставщиками преимуществ для бизнеса, вообще-то правильных по своей сути, но сильно оторванных от конкретики отдельно взятой организации. И поэтому, если вникнуть в детали, далеко не всегда стратегия развития ИТ действительно отражает выбранное направление модернизации бизнеса. Как с этим бороться и какими средствами связать инициативы бизнеса и ИТ?

Ключевым инструментом является Корпоративная архитектура (Enterprise Architecture, EA). Что это такое и с чего начинается ее строительство и дальнейшее совершенствование? Кто-то сопоставляет бизнес-процессы с прикладными системами, а затем с “железной” инфраструктурой. Другие строят почти Вавилонскую башню. Истина где-то рядом — структура EA индивидуальна для каждой организации и основывается на операционной модели («Пуля первая: операционная модель ИТ», http://www.osp.ru/os/2008/05/5202208), организационной структуре и сложившемся ИТ-ландшафте. Однако, вне зависимости от выбранной степени дальнейшей детализации, мы всегда говорим как минимум о трех уровнях взаимного отображения деятельности бизнеса и ИТ: бизнес-процессах, прикладных системах и сервисах, базовой ИТ-инфраструктуре. Фундамент корпоративной архитектуры определяется степенью интеграции и уровнем стандартизации бизнес-процессов, заложенных в операционной модели.

Операционная модель и корпоративная архитектура не должны восприниматься только как инструмент ИТ — это инструмент бизнеса. Корпоративная архитектура, в большинстве случаев, рождается как инициатива ИТ. Это вполне естественно, так как именно ИТ превращает бизнес-процессы в автоматизированную среду деятельности бизнеса. Но ее построение невозможно без участия бизнеса. Нельзя построить EA только силами ИТ. По своей концепции корпоративная архитектура является инструментом планирования бизнеса, использующего ИТ как инструмент повышения своей эффективности.

И бизнес хочет иметь не только актуальную картину сегодняшнего дня, но и четко очерченную цель. При этом, какой бы четкий «снимок» текущей ситуации мы ни сделали и как бы хорошо ни спланировали целевое состояние корпоративной архитектуры, возникают два вопроса — а как строить архитектуру и как управлять ее трансформацией из дня сегодняшнего, готовясь ко дню завтрашнему? Конечно, для этого необходим процесс. Как с точки зрения наполнения выбранной структуры EA конкретным содержанием, так и для формирования плана трансформации. И если взгляды на структуру EA варьируются от модели Захмана (Zachman Framework) до US Federal Enterprise Architecture, то общепризнанный процессный подход по построению корпоративной архитектуры изложен в TOGAF — The Open Group Architecture Framework (www.opengroup.org/togaf). 

Конечно, любая среда или набор практик требует адаптации под конкретный контекст, но общая концепция от этого не меняется. Задокументировав текущую корпоративную архитектуру и спланировав целевую, главное — не останавливаться, иначе в определенный момент вся проведенная работа превратиться в бумажную или электронную папку документов, пылящихся в архивах организации. А это уже было с реинжинирингом бизнес-процессов, за которым так и не последовала работа по их автоматизации. Определив и ранжировав бизнес-потребности, нельзя забывать о том, что уже имеется в организации. Потому что попытка построения корпоративной архитектуры «с чистого листа» сразу для целевого состояния — это самая большая ошибка, которая встречается, наверное, в каждой второй ИТ-стратегии. Корпоративная архитектура — инструмент, а не догма. И как c любым инструментом, с ней надо обращаться соответственно целям. Главное, чтобы такой целью не оказался еще один красивый, но бесполезный на практике документ. Значение имеет только актуальная и постоянно совершенствуемая Enterprise Architecture. И если мы это не только осознаем, но, принимая то или иное решение, обращаемся к корпоративной архитектуре — значит, в обойме ИТ-стратега стало на одну пулю больше.

Сергей Орлик (sergey.orlik@hp.com) работает в ИТ уже 16 лет, ведет блог sorlik.blogspot.com, руководит практикой горизонтальных решений подразделения Консалтинга и Интеграции HP Россия.