ИТ-аутсорсинг существует уже почти три десятка лет, и сегодня ИТ-руководители научились избегать многих дорогостоящих ошибок, связанных с использованием услуг внешних поставщиков. Как отмечают в KPMG, новые клиенты компании, заключая договора аутсорсинга, многое делают верно. Они стремятся добиться уровней обслуживания, в частности производительности и удобства работы, которые отвечали бы ожиданиям конечных пользователей, учитывают важность интеграции сервисов и согласования процессов, держат стратегически важные элементы ближе к местонахождению компании и составляют более гибкие контракты.

И все же ИТ-руководители при заключении сделок с поставщиками ИТ-услуг по-прежнему совершают традиционные ошибки и даже допускают новые. Необходимо позаботиться о том, чтобы избежать этих оплошностей.

Смена поставщика вместо устранения первопричин

Понимая важность адаптивности в цифровую эпоху, ИТ-руководители заключают более краткосрочные контракты аутсорсинга, причем нередко сразу с несколькими поставщиками, тем самым обеспечивая гибкость и возможность выхода из сложных ситуаций. Но порой пользователи аутсорсинга чересчур увлекаются сменой провайдеров. Активно лавируя между поставщиками, в таких компаниях не решают главные проблемы, которые сохраняются независимо от провайдера. Покупателям ИТ-сервисов стоит направить свои усилия на то, чтобы четче осознать, что им самим нужно сделать для успеха соглашения, а не обвинять во всех бедах поставщика.

Фокусировка на решениях, а не на проблемах

Одна из самых распространенных ошибок – сосредоточенность на технологиях. Допустить ее легко, учитывая нынешний «цифровой» ажиотаж. Но покупка разрекламированного новшества сама по себе вряд ли принесет нужные результаты. Прежде чем заключать договоры о поставках ИТ-сервисов, следует как можно внимательнее уточнить, какие именно задачи бизнеса подлежат решению и каких целей нужно достичь. К обсуждению необходимо подключить бизнес-руководителей и пользователей. Совещание с участием широкого круга заинтересованных лиц всей организации поможет по-новому оценить задачи и точнее их сформулировать, а также выявить ранее упущенные из виду направления бизнеса, которым тоже требуются ИТ-сервисы.

Тенденция приобретать стандартные решения по минимальной стоимости сегодня встречается реже. Как отмечают специалисты, следствием такой политики будут частые запросы изменений и потребность докупать дорогостоящие специализированные ресурсы, что повлечет невыполнение экономического обоснования и утрату доверия к аутсорсингу.

Заключение договора в расчете на преобразования

Компаниям все сложнее выдерживать конкуренцию в динамичную цифровую эпоху, и, само собой разумеется, они ищут помощи провайдеров ИТ-сервисов. Но проблема в том, что невозможно составить запрос на поставку трансформации.

Клиент может жаловаться на то, что поставщик сервисов не обеспечивает творческий подход и инновации, но при этом отношения между сторонами регламентируются традиционным запросом на поставку, устанавливающим жесткие правила и не допускающим гибкости. Другими словами, обычно сам заказчик, а не поставщик сервисов создает ограничения, препятствующие обновлению.

Клиенты, которым нужны радикальные преобразования, должны сами сформировать среду и культуру, способствующие таким переменам. Проводите совещания по обновлению, привлекайте заинтересованных лиц со стороны бизнеса, предложите сотрудничество поставщику услуг и проявляйте интерес к идеям его специалистов. Чтобы мотивировать сотрудников к обновлению, руководство должно создать соответствующие условия. Возможно, все новые идеи реализовать не удастся, но если игнорировать их, то это верный путь к подавлению творческих порывов сотрудников как поставщика услуг, так и клиента.

Аутсорсинг «по шаблону»

Не следует полагаться на подход, разработанный в другой организации. Необходимо тщательно оценить потребности своего предприятия, рассчитать масштаб планируемого соглашения аутсорсинга и продумать его условия, чтобы обеспечить улучшение вашей конкретной ситуации. Нужно определить схему финансирования, структуру рисков вашего конкретного предприятия и, учитывая его цели, задачи и культуру, провести подготовку.

Чрезмерно строгий контракт

Если в переговорах по заключению соглашения настаивать на жестких ограничительных условиях, это может ударить по самому заказчику, так как провайдер будет выдвигать встречные условия, чтобы не пострадала его бизнес-модель. В результате определенные положения контракта напрямую отразятся на его стоимости и в совокупности она может вырасти на 5-7%. При заключении контракта целью переговоров должно быть согласование условий с требованиями вашей организации, а не создание чрезмерно жестких ограничений для поставщика.

Недооценка влияния на сотрудников

Многие ИТ- и бизнес-руководители не проводят подготовку к масштабным переменам, которые влечет переход на аутсорсинг. Из-за этого обычно возникают барьеры, мешающие достижению намеченных результатов. Нередко руководители пребывают в ложной уверенности, что организация легко перейдет на новую модель доставки. Но впоследствии, когда выясняется, что это не так, результат становится неприятным сюрпризом.

Не нужно полагать, что имеющийся персонал сам по себе справится с управлением новыми сервисами. Понадобятся, в частности, сотрудники, способные при работе поддерживать отношения с третьей стороной, – кто-то обладает такими навыками, а кому-то это не дано. Следует помнить: один проблемный участник группы способен свести на нет конструктивную работу множества других.

ИТ-руководителям необходимо активно и правдиво информировать остальных, освещая вопросы, волнующие конкретные группы заинтересованных лиц. Важно организовать продуманный переходный процесс для ключевых сотрудников, подготовить программы переобучения и при необходимости нанять новых специалистов.

Недостаточное внимание переходному периоду

Передача обязанностей от собственного ИТ-отдела сервис-провайдеру – поворотный момент заключения соглашения по аутсорсингу, требующий обстоятельного планирования и контроля. Если не уделить достаточно внимания переходной стратегии, компания, скорее всего, столкнется с задержками, потерей преимуществ, утратой доверия и поддержки заинтересованных лиц, а бизнесу будет нанесен ущерб.

Любую сделку пользователи и поставщики услуг аутсорсинга должны начинать с детальной совместной оценки имеющейся среды, в том числе процессов, систем, уровней обслуживания, объемов, контрактов и исключений, а также тщательного планирования процесса передачи знаний. Необходимо разработать план на случай чрезвычайных ситуаций и ограничить влияние перемен на ключевые бизнес-процессы компании, например на подготовку квартальных финансовых отчетов, а в начале проекта представители поставщика и заказчика должны работать вместе.

В планах нужно предусмотреть вероятность длительного срока ожидания поставки технологий, которые придется разрабатывать или закупать, а также необходимость найма новых специалистов. Самое важное – укомплектовать сильную команду или центр управления проектом для переходного периода, которые смогут уверенно «держать удар». Для такой команды важен творческий подход, позволяющий гибко продвигаться вперед невзирая на ограничения.

Недостаточные инвестиции в руководство

Обязательным элементом являются продуманные нормы и система руководства, включающая руководителей группы по доставке услуг, представителей бизнес-отделов, а также топ-менеджеров клиента и поставщика. Без такой системы нередко не удается прийти к пониманию того, кто и каким образом принимает решения, кому должны переадресовываться те проблемы, которые невозможно решить на нижних уровнях поддержки, и кто должен представлять стороны при взаимодействиях. Следствием становятся внутренние конфликты, снижение качества обслуживания, невыполнение требований и перерасход средств. Основных заинтересованных лиц необходимо включить в модель руководства и поддерживать их участие в проекте.

Управление с помощью соглашений об уровне сервиса

Соглашения об уровне обслуживания, регламентирующие типы и качество услуг, предоставляемых поставщиком, а также компенсации в случае невыполнения им этих требований остаются важным элементом любого контракта ИТ-аутсорсинга. Хорошо продуманные SLA необходимы, но недостаточны, для того чтобы обеспечить требуемую результативность поставщика услуг.

Выбор и обеспечение нужных уровней обслуживания – это непрерывный процесс, а не разовый этап. На протяжении срока действия контракта покупатель ИТ-услуг должен постоянно пересматривать SLA и искать способы их улучшения.

Устойчивый уровень обслуживания, безусловно, плюс, однако в последнее время поставщики и клиенты переходят на контракты, основанные на результатах. В рамках таких аутсорсинговых сделок для улучшения результативности используется статистика по достигнутым показателям уровня обслуживания.

 

– Stephanie Overby. 9 IT outsourcing mistakes to avoid. CIO. MAR 7, 2018

Купить номер с этой статьей в PDF