Согласно статистике, собранной МАСМИ, 70% сотрудников предпочитают поддерживать со своим начальством отношения, которые они сами обозначают как «дружба». При этом такая дружба не всегда бескорыстна. Неформальные связи, несмотря на очевидные плюсы, имеют и не менее очевидные минусы. Недаром народная мудрость гласит: «Хочешь потерять друга — возьми его к себе на работу».

Многие менеджеры строят свою команду именно на основе личного знакомства, годами подбирая подчиненных. В такой ситуации неформальные отношения волей-неволей тесно вплетаются в рабочий процесс. Многое в этих отношениях зависит от исповедуемого стиля руководства.

«Отношения с подчиненными должны в первую очередь быть продолжением ценностей компании в целом», — считает Эллиот Гойхман, начальник департамента информационных технологий ОАО «МДМ Банк». Руководитель организации, ориентирующейся на открытость, честность и доброжелательность, не может быть закрытым и злобным. А дальше уже каждый менеджер «преломляет» взгляд на эти ценности через призму своего восприятия, личных качеств и убеждений.

Дружба и профессионализм

«Успех любой модели отношений с подчиненными зависит исключительно от профессионализма менеджера», — полагает Александр Селютин, руководитель Комитета информатизации и связи Республики Коми. Если человек не умеет управлять — поставить задачу, проконтролировать ее исполнение и спросить за качество реализации, ему ничего не поможет, будь у него в команде только друзья или, наоборот, универсальные солдаты, не знающие понятия «дружба». Хорош тот менеджер, который из любого человека может сделать эффективного бойца.

Эллиот Гойхман, CIO, «МДМ Банк»
Эллиот Гойхман, CIO, «МДМ Банк»

«Людям свойственно манипулировать»

Ситуации, когда руководитель тоже использует личные отношения в своих интересах, встречаются достаточно часто — ведь людям свойственно использовать различные рычаги, в том числе манипуляции, для достижения своих целей. Нередко руководитель использует в своей речи фразы «Сделай это ради меня» или «Ты меня очень подводишь», переводя отношения из рабочей плоскости в личную. Не могу судить об эффективности таких подходов, но я бы рекомендовал рассматривать результаты работы сотрудника с точки зрения их влияния на организацию в целом, нежели на персоналии руководителей.

Быть дружеским отношениям или не быть — во многом вымышленная проблема. Точно так же можно рассуждать о необходимости сплоченной команды и наличия в ней сильных людей. Если перед менеджером стоит цель и он создал команду, способную достичь этой цели, то всем «фиолетово», есть там дружба или нет. Но когда речь идет о серьезной напряженной работе, то в любом случае будут складываться межличностные отношения.

«Дружеские отношения между начальником и подчиненным не просто допустимы, а жизненно необходимы, поскольку подразумевают открытость и доверие, причем с обеих сторон», — уверен Владимир Соловьев, директор по ИТ Финансового университета при Правительстве РФ. В таких отношениях и руководителю проще понять своего сотрудника, и сотруднику проще понять и разделить позицию начальника, которая, вообще говоря, должна отражать стратегию организации.

«Если убрать из вопроса «ваниль», то все сводится к тому, существует ли манипуляция друг другом. Безусловно, она есть», — признает Селютин.

Когда у подчиненного товарищеские, а тем более дружеские отношения с руководителем, он прекрасно знает, что на определенные вещи могут быть закрыты глаза. Другое дело, если он настолько непрофессионален, что живет только этой моделью. Но такой подход не имеет никакого отношения к дружбе.

Верно и обратное. Безусловно, всегда можно подойти к другу, приобнять за плечи и попросить остаться ночью доделать срочную работу. Человек, скорее всего, согласится, чтобы не подставить друга, — разумеется, если такими просьбами не злоупотреблять.

«Дружба подразумевает равенство. Если вы руководитель, то решение и последнее слово, а также ответственность за принятое решение остаются за вами, что не делает вас равными в глазах вашего друга», — отмечает Гойхман. Зачастую, когда поднимается вопрос дружбы с подчиненными, альтернативой воспринимается суровый формализм, замешенный на выполнении норм и сдельной оплате. Но вместо «дружеских» отношений более корректно придерживаться «дружественных». Формулировка времен СССР хорошо описывает возможный вариант отношений — «старший товарищ», человек, с которым подчиненный может посоветоваться, обсудить карьерные планы или попросить помочь решить сложную ситуацию. Дружба, которая возможна в небольшой творческой артели, в большой организации просто не масштабируется — кто-нибудь обязательно почувствует себя обделенным вниманием.

«С ростом размера организации и ее зрелости дружеских отношений становится все меньше и меньше, и рабочие отношения с дружеских в лучшем случае меняются на нейтральные», — согласен Соловьев. В этом случае можно добиться полного взаимного доверия и эффективно работать. А если доверия к сотруднику нет, то эффективно работать не получится — нужно расставаться.

«Если энтузиаст решил начать свой бизнес, его гораздо удобнее начинать со знакомыми и друзьями. Но если он собирается создать компанию, которая перерастет трех человек, надо быть готовым к потере друзей», — приводит пример Селютин.

На этапе стартапа высока роль экспромта, прямого управления. В этом случае нужны соратники, которым не надо долго объяснять: достаточно указать цель, и можно с высокой вероятностью получить ожидаемый результат, а иногда — и выше ожидаемого.

Однако в ходе развития компании прибавляются новые сотрудники, и с некоторого момента проявляется неэффективность структуры: начинаются интриги, подковерные игры, нерегламентированное премирование по экспертной оценке. Единственный способ сделать такую организацию эффективной — регламентировать рабочие процессы. И тут нужна зрелость руководителя и некоторая циничность по отношению к друзьям, у которых раньше было больше прав. На этом этапе происходит большинство расставаний с друзьями.

Александр Селютин, руководитель  Комитета информатизации и связи Республики Коми
Александр Селютин, руководитель Комитета информатизации и связи Республики Коми

«Чужому не доверяются»

Разумеется, если решается критически важная задача, руководитель никогда не доверится абсолютно чужому человеку. В любом случае с ним придется войти в «более чем рабочие» отношения. С этой точки зрения ИТ не очень отличаются от других сфер деятельности. Серьезный ИТ-проект можно сравнить с туристическим походом через горный хребет. Случайная команда (конечно, если ей посчастливится закончить маршрут) по другую сторону горы окажется сплоченным коллективом, готовым к регулярным неформальным встречам. Захотят ли они повторить такой поход, будет зависеть от того, что они пережили.

Между личным и рабочим

«Мне приходилось приглашать в команду людей, которых я хорошо знаю, с которыми работал раньше на других проектах. Я знал их профессиональные качества и трудовую дисциплину, и если звал кого-то на работу, то только если они представляли реальную ценность для проекта, а не по причине нашего знакомства», — говорит Гойхман.

Самая распространенная «неудача» при дружбе с подчиненными — когда руководитель вынужден выбирать: навредить дружбе или навредить делу. Сможете ли вы уволить друга, зная, что его семейный бюджет и так сходится с трудом? Вы должны быть в состоянии принять правильное решение для компании, будь это прием на работу, увольнение или выплата премий.

Чтобы избежать возникновения таких ситуаций, надо все же стараться не нанимать друзей. «Когда мы работаем бок о бок долгое время, у нас в любом случае складываются близкие отношения. Если есть четкое понимание того, что обязательства и работа первичны, а дружба уже вторична, то это поможет избежать обид», — резюмирует Гойхман.

Наконец, у большинства из нас работа занимает важную часть жизни. Логично, что в кругу друзей мы часто говорим о работе, порой подшучивая над коллегами и обсуждая офисные сплетни. Если в таком разговоре участвуют друзья-подчиненные, то страдает репутация руководителя: лидеру не подобает участвовать в подобных беседах.

«Последние 10 лет я работаю с человеком, знакомым мне с раннего детства, причем он является моим подчиненным, — делится Селютин. — С его стороны случалось разное: и обиды, и обвинения в недооценке. Я тоже позволял ему больше, чем должен был бы. Были моменты, когда мы расходились в профессиональном плане на два-три года, по разным причинам будучи не готовыми работать вместе. Однако потом понимали, что вместе мы можем больше, чем порознь».

Если человек не умеет разделять личное и рабочее, ему не место на позиции управленца. И наоборот, если он такую грань четко проводит, никто не помешает ему иметь дружеские отношения хоть со всем коллективом.

За гранью

Где же находится «запретная черта» между дружескими и деловыми отношениями, которую не стоит переходить? Для друзей, так же как и для простых коллег, недопустимо нарушение общечеловеческих норм поведения и корпоративной культуры, но самое страшное — когда другие сотрудники начинают чувствовать, что у начальника есть фавориты.

Как считает Селютин, ставить зарвавшегося друга «на место» — это лишь борьба с симптомом, при этом менеджер будет бесконечно попадать в ту же самую ситуацию. Правильный вопрос, который следует задать: почему так произошло, что человек перешел границу допустимого? Возможно, из-за того, что ему слишком много позволяли раньше либо у него неверно сформировались ожидания. И в том и в другом случае мы сталкиваемся с непрофессионализмом: в первом случае — руководителя, во втором — подчиненного.

Конечно же, после инцидента должен состояться разговор по душам. Молчать нельзя — это поощряет «друга» на дальнейшие действия, не говоря уже о том, что подобные случаи создают прецеденты: человек провоцирует на нарушения других сотрудников. «Отдельный вопрос, захотите ли вы дружить с тем, кто готов вас подставить, понимая, что не понесет за это наказания. Я — нет», — говорит Селютин.

«Многое зависит от сути произошедшего, но критиковать провинившегося друга лучше в том же формате, что и всех остальных, демонстрируя, в том числе ему, принцип равноправия», — рекомендует Гойхман. Не стоит делать это прилюдно. Начать следует с того, что вы цените его как сотрудника, что он важен для организации и что цель встречи — дать ему обратную связь, обозначить ожидания по отношению к нему или исправить какую-то ошибку. Критика должна быть конструктивной и обоснованной, без перехода на личности.

И все-таки, что эффективнее, полезнее для дела — дружеские или формализованные отношения с подчиненными?

Владимир Соловьев, директор по ИТ Финансового университета при Правительстве РФ
Владимир Соловьев, директор по ИТ Финансового университета при Правительстве РФ

«Баланс демократии и авторитаризма»

Чтобы отношения с подчиненными были эффективными, нужно найти разумный баланс демократии и авторитаризма. Думаю, правильно, когда любой сотрудник всегда может обратиться к «главному» начальнику, но никогда этого не делает, все вопросы решая со своим руководителем.

Кроме того, очень важно, чтобы между подчиненными подразделениями работали горизонтальные связи. Часто в больших организациях это самое сложное, и руководителю нужно приложить силы, чтобы тактические вопросы решались на горизонтальном уровне.

«Сейчас в большинстве случаев для корпорации дружба неэффективна», — констатирует Селютин. Следует признать, что в России очень слабая школа менедж­мента — управленцы крайне уязвимы и легко подвержены манипуляциям. Когда у нас появится широкий пласт грамотных управленцев, можно будет говорить о том, что дружеские отношения становятся эффективной моделью.

«Люди работают в вашей команде не ради того, чтобы им было с кем выпить пива после работы. Их цель — доход, самореализация и карьера», — напоминает Гойхман. Подчиненные хотят видеть в руководителе не друга, а в первую очередь лидера, который отметит их рабочие качества, справедливо оценит их вклад в общее дело, даст им возможность профессионально расти. Даже друзья для самооценки хотели бы считать, что их достижения заслужены знаниями и навыками, а не дружбой с руководителем. Поэтому если ожидания по отношению друг к другу формализованы, это будет полезнее для дела.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF