Роль Кирилла Богданова, заместителя генерального директора по ИТ компании «Аэрофлот», в повышении лояльности клиентов далеко не последняя, хотя и не роль первой скрипки, что, впрочем, понятно: пассажиры воспринимают работу авиаперевозчика в комплексе, они дают интегральную оценку мерам, делающим компанию привлекательной с точки зрения дальнейшего сотрудничества с ней. Клиенты ценят безопасность перелетов, пунктуальность выполнения рейсов, стабильность комфорта, точность и скорость обработки багажа, общий уровень дружелюбия авиакомпании по отношению к пассажирам, в том числе доступность и удобство электронных видов взаимодействия. В обеспечении практически всех этих возможностей так или иначе участвуют ИТ, становясь своего рода крыльями, помогающими авиакомпаниям достичь больших высот лояльности пассажиров. Как именно работа ИТ-систем отражается на лояльности клиентов авиакомпании и какую пользу принесут ей инновации в управлении отношениями с клиентами? Отвечая на этот и другие вопросы, Богданов анализирует опыт «Аэрофлота» и комментирует ключевые тенденции в области CRM.

Аналитики утверждают, что стоимость привлечения новых клиентов в разы выше, чем поддержание лояльности имеющихся. Работает ли это правило в авиационной индустрии?

Авиационная индустрия, несомненно, имеет свою специфику, но в целом подчиняется общим рыночным правилам и реально является высококонкурентой областью. Именно поэтому поддержание лояльности клиентов является одной из главных наших задач.

Мы прикладываем усилия по многим другим направлениям деятельности, добиваясь того, чтобы наши клиенты оставались лояльными. И, собственно, ради этого мы развиваем нашу программу лояльности «Аэрофлот Бонус». В настоящее время ее участниками уже являются более 4 млн человек, и их число продолжает расти.

Лояльность клиентов складывается из очень большого числа факторов. Какие из них наиболее значимы в сегменте авиаперевозок?

В первую очередь это программа лояльности, о которой я упомянул. Это важный инструмент повышения доходов «Аэрофлота» путем стимулирования клиентов к повышению налета и «среднего чека», а также генерации дополнительного дохода. Основным направлением развития программы, которое ожидают клиенты, является развитие возможностей использовать мили, начисляемые в ее рамках.

Конечно, для авиапассажиров важны и другие факторы. Они ожидают (и мы должны оправдывать их ожидания, чтобы добиваться лояльности), что рейсы будут отправляться и прибывать вовремя, что багаж будет обработан быстро и точно, что сервисы (в том числе электронные) будут доступны и предоставлены с традиционно высоким качеством. Информационные системы нашей компании обеспечивают поддержку в том числе и критичных для бизнеса процессов. Сбой в них, разумеется, отразится на лояльности клиентов, и в этом смысле все, практически все ИТ, которыми у нас поддерживают бизнес, так или иначе способствуют сохранению и повышению лояльности.

Кирилл Богданов, заместитель генерального директора по ИТ компании «Аэрофлот»

Кирилл Богданов

Возраст: 51 год

Образование: Ленинградский политехнический институт, специальность «автоматика

и телемеханика»

Послужной список последних лет:

2009 – настоящее время

«Аэрофлот», заместитель генерального директора по ИТ

2007 – 2009

АФК «Система», директор департамента развития

и контроля бизнес-единицы «Телекоммуникационные активы»

2004 – 2007

«Рамакс Интернейшнл», исполнительный директор

2002 – 2004

Объединенная компания «ГРОС», советник вице-президента

Способствуют ли повышению лояльности клиентов регулярные инвестиции в ИТ-инновации?

Поддерживать требуемый уровень лояльности клиентов и повышать его невозможно без развития существующих и внедрения новых информационных систем. Именно поэтому «Аэрофлот» в 2013 году провел открытый тендер на внедрение новой масштабной системы управления программой лояльности и отношениями с клиентами (LMS/CRM), по результатам которого было выбрано решение Oracle Siebel CRM. Новая система сможет обслуживать до 20 млн участников программы лояльности «Аэрофлот Бонус». Единое хранилище клиентских данных с помощью средств бизнес-аналитики обеспечит работу с детализированными профилями клиентов и анализ изменений, истории транзакций и коммуникаций до 300 млн контактов. Мы ожидаем, что пользователями системы станут около 2 тыс. сотрудников компании, в том числе маркетологи, администраторы программ лояльности и сотрудники контакт-центра.

Какие ИТ-инновации последних лет наиболее сильно способствуют повышению лояльности клиентов авиакомпании?

На повышение лояльности клиентов направлен целый комплекс реализуемых нами ИТ-проектов и решений. Стоит отметить, что реализация проекта создания в компании современной системы управления отношениями с клиентами дает нам определенный запас прочности с точки зрения технологических возможностей на ближайшие 5–10 лет.

Но, разумеется, в рамках этого направления мы не ограничиваемся внедрением CRM-системы. Нами ведется постоянная работа по внедрению новых ИТ-сервисов. В их числе — обеспечение доступа к мобильной связи и к Интернету на борту самолетов, предоставление индивидуальных мультимедийных терминалов с развлекательным контентом в салонах не только бизнес-класса, но и эконом-класса, SMS-информирование клиентов, онлайн-регистрация на рейсы, новый удобный веб-сайт и множество других сервисов. Они не только снискали популярность у наших клиентов, но и, конечно же, положительно сказались на общем уровне их лояльности.

Кто из топ-менеджеров чаще всего выступает в роли заказчика новых систем, нацеленных на повышение лояльности клиентов?

Лояльность клиентов напрямую влияет на доходы авиакомпании, поэтому вполне логично, что заказчиками выступают подразделения, в чью сферу ответственности входят продажи и обеспечение доходов. Правильный подход к использованию ИТ в этом направлении позволяет компании не только увеличить продажи, но и значительно укрепить ее позиции на рынке пассажирских авиаперевозок.

Наверняка можно выделить несколько основных функциональных блоков информационных систем авиакомпании, которые оказывают существенно разное влияние на лояльность клиентов. Самое крупноблочное разделение — это, вероятно, бэк-офис­ные и фронт-офисные системы: от первых требуется бесперебойная работа (их «миссия» — быть незаметными), от вторых — удобство и полнота функций с точки зрения клиентов. Можно ли предложить более «тонкое» разделение?

Очень сложно делить системы, обеспечивающие взаимодействие с клиентами, всего на два блока. Укрупненно это действительно так, при этом правильно спроектированная система лояльности (бэк-офис) должна быть полностью интегрирована не только с фронт-офисом (например, веб-сайтом, мобильными приложениями и т. д.), но и со множеством других смежных информационных систем: системой бронирования авиабилетов, «личным кабинетом» клиента, платежным решением и множеством других, производственных, систем.

Сбои в работе критичных для авиабизнеса информационных систем (в первую очередь бэк-офис­ных) отрицательно сказываются на лояльности пассажиров. С другой стороны, пока ИТ работают нормально, пользователи их не замечают, воспринимая их стабильную, устойчивую работу как должное. Отражаются ли положительно на лояльности стабильно работающие ИТ?

Любой сбой в работе авиакомпании незамедлительно сказывается на отношении к ней пассажиров. Представьте ситуацию, что по прибытии в аэропорт пассажир из-за сбоя не может зарегистрироваться на рейс или же у него не получилось приобрести в нужный момент авиабилет. Чтобы избежать этого и обеспечить предоставление требуемых сервисов нашим клиентам, бесперебойность работы информационных систем постоянно контролируется как нашими внутренними ИТ-специалистами, так и подрядчиками, с которыми заключены строгие соглашения об уровне обслуживания.

Кстати, о SLA. Как показывает российский и мировой опыт, строгость SLA далеко не всегда может служить гарантией качественного соблюдения таких соглашений. Приходилось ли сталкиваться с тем, что обеспечить выполнение критичных для бизнеса SLA проще и дешевле силами штатных ИТ-специалистов, а не подрядчиков? Если приходилось, то при предоставлении какого рода сервисов?

Исполнение SLA в критичных для бизнеса процессах самым прямым образом влияет на лояльность наших клиентов. Мы детально анализируем расходы на поддержание каждого сервиса и в зависимости от наличия у нас необходимой экспертизы обеспечиваем совместно с подрядчиками соответствующие условия функционирования систем. В компании реализована многоступенчатая система поддержки ИТ-сервисов и существует «единая точка входа» — система Help Desk, организована круглосуточная поддержка. Например, в 2013 году в системе зарегистрировано и обработано 82 тыс. пользовательских заявок.

Насколько важны для современной авиакомпании инвестиции в совершенствование фронт-офис­ных систем?

Никакая, даже самая дорогая и функциональная система управления лояльностью не сможет обеспечить требуемый экономический эффект без взаимодействия с современными фронт-офисными решениями, которые в части ИТ являются «лицом» компании. Мы стремимся к тому, чтобы обращение клиентов к нашим ИТ-сервисам не только оправдывало, но и превосходило их ожидания. Именно поэтому значительное внимание уделяем развитию веб-сайта компании, удобству поиска и бронирования авиабилетов, расширению списка доступных онлайн-услуг и т. д.

Какое место в повышении лояльности клиентов занимает анализ истории взаимодействия авиа­компании со своими клиентами? Если такой анализ проводится, то какие решения принимаются на его основе?

Такой анализ занимает весьма значимое место, поэтому, проводя конкурс на внедрение новой CRM-системы, мы изначально учитывали в требованиях возможность глубокого анализа, структурирования и сегментирования данных по взаимодействию с клиентами для проведения маркетинговых кампаний и создания адресных предложений по наиболее востребованным услугам.

Помогает ли повысить лояльность клиентов анализ данных из внешних источников?

В рамках управления программой лояльности необходимо перманентно анализировать самые разные потоки информации. Сегодня влияние Интернета на потенциальных клиентов любой компании нельзя недооценивать, и в этом плане очень важное воздействие оказывают социальные сети. В наше время среднестатистический интернет-пользователь 20% онлайн-времени проводит в социальных сетях. Девять из десяти клиентов принимают решение о покупке, основываясь на отзывах и рекомендациях друзей.

Современные CRM-системы позволяют автоматизированно отслеживать обратную связь от клиентов в социальных сетях. Анализ публикаций в социальных сетях в числе прочего позволяет выявить проблемы клиентов, и профильные подразделения компании могут быстро отреагировать на них.

Какую информацию о клиентах компания получает (или планирует получать) извне — например, от партнеров или путем отслеживания активности в социальных сетях? Какие ИТ-решения применяются для анализа этой информации?

В первую очередь мы рассматриваем социальные сети и партнеров в качестве каналов получения обратной связи от клиента. Внедрение Oracle Siebel CRM даст нам возможность сделать серьезный шаг навстречу клиенту с помощью консолидации каналов взаимодействия.

Актуально ли для авиакомпаний многоканальное взаимодействие со своими клиентами? Если оно актуально, то как реализуется?

Многоканальное взаимодействие является важным фактором при работе с клиентами. И здесь мы не только задействуем офисы продаж и «классический» маркетинг, но и используем в качестве каналов коммуникаций наш контакт-центр, онлайн-сервисы (веб-сайт, мобильные приложения, электронную почту), информируем клиентов через операторов сотовой связи, развиваем работу с пассажирами через социальные сети. Автоматизация процессов управления лояльностью позволит нам обеспечить индивидуальный подход к клиенту даже у стоек регистрации в аэропорту и на борту воздушного судна.

Стремится ли авиабизнес к персонификации отношений с клиентами? До какого уровня удалось ее довести? Какие технологические средства для этого используются?

Если у нас есть согласие клиента на обработку его персональных данных, то мы стараемся максимально задействовать технологические возможности и предельно внимательно подходить к каждому нашему клиенту. Для обратной связи от компании мы используем максимальный набор каналов коммуникаций: это и SMS-уведомления, и сообщения по электронной почте, и голосовой автоинформатор, и приложения с личным кабинетом для смартфонов.

Новая CRM-система вскоре позволит нам формировать не только персонифицированные уведомления по электронной почте и SMS, но и индивидуальные предложения по наиболее востребованным для отдельных клиентов маршрутам и дополнительным услугам.

Практикуются ли в авиаиндустрии предложения для клиентов «на лету» на основе данных о текущем контексте клиента?

Мы рассчитываем, что внедряемая CRM-система позволит нам формировать индивидуальные предложения, основываясь на истории взаимодействия с клиентом и его выявленных предпочтениях. Возможность генерировать специализированные предложения «на лету» при бронировании авиабилетов сейчас тоже прорабатывается.

Можно ли утверждать, что при реализации ИТ-поддержки процессов, нацеленных на повышение лояльности клиентов, авиакомпании сталкиваются с Большими Данными?

Да, безусловно. Просто представьте себе требования к производительности и технологическим возможностям информационной системы и хранилища данных, которые должны обеспечивать хранение и обработку истории взаимоотношений и профилей более 4 млн текущих участников программы «Аэрофлот Бонус» и до 300 млн контактов с потенциальными клиентами. Конечно же, речь идет о работе с Большими Данными, по­этому особое внимание мы уделяем инфраструктурной составляющей системы CRM, в том числе ее производительности и отказоустойчивости.

Влияют ли на лояльность клиентов авиаиндустрии высокотехнологичные проекты, реализуемые совместно с партнерами авиакомпании — аэропортами, банками, операторами связи, госучреждениями, госструктурами и пр.? Есть ли авиакомпаниям смысл инвестировать в высокотехнологичные партнерские проекты?

Так как в своем вопросе вы затронули именно высокотехнологичные проекты, приведу один пример — проект Hub Control Center, позволяющий контролировать все технологические процессы в нашем базовом аэропорту из единого центра планирования и координации. Решения подобного класса, обеспечивающие координацию стыковок транзитных пассажиров и багажа и управление оборотом воздушных судов, безусловно, не только позволяют крупным аэропортам укрепить свои позиции на рынке, но и являются одной из движущих сил их превращения в современные авиационные хабы глобального значения.

Мы постоянно поддерживаем сотрудничество с ведущими российскими ИТ-компаниями, научно-исследовательскими институтами и вузами в области реализации инновационных проектов.

Какое место в процессах управления лояльностью клиентов вы отводите лично себе?

Несмотря на то что работа ИТ-блока не относится напрямую к совершению полетов или обслуживанию пассажиров, без интеллектуальной «продукции» ИТ-специалистов сложно представить себе эффективную работу компании, в том числе в области управления лояльностью и отношениями с клиентами. ИТ-подразделение выступает поставщиком этой «продукции».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF