Вступая в период цифрового распада, когда устоявшиеся правила конкуренции перестают действовать, руководители ИТ-служб начинают задавать себе вопрос, чего же они хотят.

В ходе опроса, проведенного в рамках State of the CIO, четверть его участников сообщили, что сегодня коллеги воспринимают их ИТ-группу как бизнес-подразделение, которое способно менять ход игры, создавать новые продукты и даже открывать новые рынки.

Эти руководители считают своей задачей внедрение инноваций, укрепление партнерских отношений и разработку стратегии развития бизнеса. Они контролируют большую часть (65%) затрат на ИТ. У них установились прекрасные взаимоотношения с генеральным директором, которому они непосредственно подчиняются. Они входят в состав высшего руководства, пользуются заслуженным авторитетом в ИТ-подразделении и уделяют основное внимание решению внешних вопросов и встречам с клиентами. Подобно генеральному директору и другим членам высшего руководства, ИТ-директора получают дополнительное вознаграждение в случае выполнения компанией плана продаж и достижения желаемых показателей прибыли. И это можно только приветствовать.

Вместе с тем 48% ИТ-руководителей отмечают, что сегодня сотрудники бизнес-подразделений рассматривают ИТ-группу как центр затрат или как поставщика услуг. И тут жизнь становится далеко не такой прекрасной. Главная задача ИТ-директора заключается в том, чтобы заниматься улучшением ИТ-операций, развертыванием новых систем и управлением затратами на ИТ. Важным пунктом перечня их обязанностей является также контроль за ИТ-кризисами. Примерно так же выглядел список функциональных задач ИТ-директора и в 1995 году.

Представление об ИТ-службе как центре затрат или подразделении, меняющем ход игры, определялось субъективным восприятием участников опроса. Круг их был широк как никогда — 41% респондентов представляли Европу, Африку и Ближний Восток. И если кто-то называл ИТ-службу центром затрат, наверное, у него имелись на то основания.

В условиях, когда коллеги воспринимают традиционную ИТ-группу в качестве фактора, препятствующего корпоративному успеху, изменение отношения к ИТ-службе не может не накладывать отпечаток и на их профессию.

Майк Хайм, ИТ-директор компании Whirlpool
Майк Хайм, ИТ-директор компании Whirlpool, реорганизовал ИТ-службу таким образом, чтобы она быстрее реагировала на запросы бизнеса, и привел ее операционную модель в соответствие с моделью ведения бизнеса.

Будем откровенны: исследование State of the CIO 2014 продемонстрировало, что в целом все базовые параметры находятся в норме. Опрос показал: генеральному директору сегодня подчинены 44% руководителей ИТ-служб, тогда как в прошлом году об этом сообщили только 39% респондентов. Средние сроки пребывания в должности устойчивы и составляют почти шесть лет. Значительную часть своего времени типичный ИТ-директор тратит на выстраивание отношений с другими бизнес-лидерами. У некоторых эта доля достигает 25%.

Однако не всем ИТ-директорам удается идти в авангарде перемен. Есть и тревожные звонки, свидетельствующие о том, что многим приходится менять карьеру и задумываться о своем будущем. Ожидания, возлагаемые генеральным директором на руководителя ИТ-службы, в различных компаниях существенно различаются. От ИТ-директора, возглавляющего центр затрат, требуют завершения крупного корпоративного проекта, упрощения ИТ и существенного сокращения технологических затрат. От руководителей ИТ-служб, которые меняют характер игры, ждут инновационных продуктов и глобальной экс­пансии. Они зарабатывают больше тех, кто возглавляет центр затрат (249 тыс. долл. по сравнению со 182 тыс. долл.) и поддерживают более продуктивные отношения с генеральным и финансовым директором. Доля ИТ-руководителей, подчиняющихся непосредственно генеральному директору, в целом растет, но в категории ИТ-директоров, меняющих характер игры, она составляет 64%, тогда как в центрах затрат — только 37%.

«Сегодня мы становимся свидетелями растущей поляризации в этой среде», — заявил Рик Аддучи, ИТ-директор компании Boston Scientific, производителя медицинского оборудования с оборотом 7,2 млрд долл.

Наметившийся раскол угрожает самому существованию роли ИТ-директора. Разделение обусловлено не только неспособностью ИТ-руководителей оправдать возложенные на них ожидания, но и изменением отношения к ним со стороны как высшего руководства, так и компании в целом. Тем более что в смутные времена, когда происходит переоценка значимости целых отраслей, лидеры зачастую сами не знают, чего они хотят. Стратегически мыслящий ИТ-директор в организации, где информационные технологии рассматривают как неизбежные затраты, которыми нужно управлять, оказывается в не менее сложном положении, чем руководитель ИТ-службы, ищущий какие-то тактические решения там, где требуется кардинально свежий взгляд. Как заметил Аддучи, либо ИТ-директору удастся склонить людей на свою сторону, либо ему придется уйти.

Мы видим, что опасения нарастают. Несмотря на то что 86% руководителей ИТ-служб, принимавших участие в нашем опросе, отметили растущую важность своей роли для бизнеса, а 90% заявили, что перед ИТ-директором сегодня ставятся все более сложные задачи, только 65% сообщили, что наряду с этим увеличивается и вознаграждение. А 28% считают, что ИТ-директора в компании оттесняют на вторые роли.

Чему же можно поучиться у тех ИТ-руководителей, которым удается добиться процветания в новую цифровую эпоху?

Ключи к воротам замка

Когда речь заходит о том, как думают и что делают ведущие руководители ИТ-служб, обычно поднимаются две важные темы: компенсация и клиенты. Среди участников опроса 61% отметили, что часть их компенсационного пакета привязана к конкретным корпоративным результатам или планируемой прибыли. Приоритеты и ожидания этих людей существенно отличаются от тех, которых придерживаются 38% ИТ-директоров, чья зарплата никак не связана с финансовыми результатами деятельности их организации.

Приоритеты и ожидания смещаются в сторону стратегических, внешних целей: улучшение продуктов и услуг, усиление конкурентоспособности, рост показателей на развивающихся рынках. Другими словами, цели эти совпадают с теми, что чаще всего обсуждаются на заседаниях совета директоров.

Крису Хельму, ИТ-директору торговой сети Kroger с оборотом 96,8 млрд долл., хорошо известны секреты правильной мотивации ИТ-службы в целом и ее руководителя в частности, позволяющие добиваться максимальной эффективности. Он, как и каждый сотрудник Kroger, получает бонусы в зависимости от финансовых результатов деятельности компании. На практике премии Хельма зависят от достижения стоящих перед ним целей. Такая постановка вопроса способствует тому, что все сотрудники организации начинают двигаться в одном направлении. А цели связаны, естественно, с обслуживанием клиентов.

Но, несмотря на то что клиенты объявлены высшим приоритетом, почти половина участников опроса (47%) испытывают трудности с ориентацией персонала ИТ-служб на решение задач бизнеса и улучшение обслуживания клиентов. За пределами Северной Америки этот показатель приближается к 50%, тогда как на Северо-Американском континенте составляет чуть более 42%. Руководителю ИТ-службы, который не может перевести свой технический персонал в этот новый мир, иногда приходится менять сотрудников.

Хельм, со своей стороны, прилагает максимум усилий к тому, чтобы его подчиненные фокусировались на клиентах. В торговой сети проделать это не так сложно. Но персоналу ИТ-службы нужно показать, как его работа отражается на продажах, уровне удовлетворенности клиентов и других корпоративных параметрах. Инженер ЦОД, например, должен четко знать, что показатели готовности системы непосредственно отражаются на доходах. «Понимание сотрудниками этих вопросов имеет жизненно важное значение», — подчеркнул Хельм.

«Ни один ИТ-директор сегодня не сможет добиться успеха, если он не чувствует всех нюансов поведения клиентов», — подчеркнула Кора Кармоди, ИТ-директор Jacobs Engineering Group, поставщика технических услуг с оборотом 10,9 млрд долл.

Кармоди регулярно проводит встречи с клиентами. Недавно у нее состоялись беседы с представителями NASA и австралийской горнодобывающей компании. Выслушав вопросы клиентов, она поделилась с ними оценками затрат на ИТ. Коллеги из Jacobs сообщили Кармоди, что один из клиентов проявлял интерес к управлению затратами на ИТ. Она в ответ предложила провести для него соответствующую презентацию.

Адам Нобл, ИТ-директор компании GAF
Адам Нобл, ИТ-директор компании GAF, производителя строительных материалов, наладил прямое взаимодействие между персоналом ИТ-службы  и внешними клиентами.

«Я всегда выступала с подобными инициативами, — призналась Кармоди. — Ведь это один из способов заручиться доверием внутри компании и одновременно собрать информацию для потенциальных новых продуктов и услуг».

«Новые идеи всегда возникают на основе общения с потребителями», — добавил Рик Рой, ИТ-директор частной компании CUNA Mutual Group, оказывающей кредитным союзам и их членам страховые услуги и услуги по управлению активами. Именно таким образом два года назад у CUNA Mutual появился новый доходный мобильный продукт. Один из клиентов автомобильного дилера нуждался в займе, но ему не хотелось ни оформлять его у дилера, ни возвращаться домой для улаживания этого вопроса со своим банком. Компания CUNA Mutual предложила приложение для смартфона, с его помощью клиенты смогли дистанционно получать деньги на покупку автомобиля от своего кредитного союза.

«Если вы постоянно контактируете со своими клиентами, то думаете о том, что их интересует и как им можно помочь, — указал Рой. — Таким образом компании удалось оформить займы почти на миллиард долларов».

Компания GAF пошла еще дальше — в прошлом году Адам Нобл, ИТ-директор компании, производящей строительные материалы, с оборотом 3 млрд долл., наладил прямое взаимодействие между персоналом ИТ-службы и внешними клиентами. Своим внутренним специалистам в области безопасности, мобильных и облачных технологий Нобл разъясняет, почему клиентам выгодно вести бизнес с GAF. «Да, люди действительно покупают наши продукты, но покупают они у нас потому, что никто другой не предлагает им такого уровня сервиса, — утверждает он. — У себя в ИТ-службе мы сотрудничаем непосредственно с клиентами и помогаем им улучшать свой бизнес». Нобл сообщил, что в текущем году компания GAF намерена расширить перечень предлагаемых ею продуктов и услуг, но изложить подробности отказался.

Приобретенный опыт укрепляет моральный дух специалистов ИТ-службы и повышает их профессиональный уровень. «Сотрудники моего подразделения любят изучать новые решения и применять полученные знания на практике», — подчеркнул Нобл.

Вперед без страха и упрека

Успешные руководители ИТ-служб схожи тем, что их подчиненные начинают играть ведущую роль в самых разных областях бизнеса.

«Не ждите, пока вас куда-то позовут, — заметила Кармоди. — Доказывайте ценность ИТ в самых разных ситуациях». Компания Jacobs приобрела множество организаций, и подчиненные Кармоди активно участвовали в их интеграции. И когда недавно Jacobs выразила намерение купить консультационную компанию Sinclair Knight Merz за 1,2 млрд долл., Кармоди посоветовала одному из ее вице-президентов воспользоваться услугами одной из ее групп до сделки, а другой — после сделки.

В своей ИТ-службе Хельм сформировал научно-исследовательскую группу, которая занималась созданием новых технологий и поиском путей внедрения уже существующих решений. Именно эта группа стояла за внедрением наиболее заметных инноваций. Система Kroger QueVision использовала аналитические средства для прогнозирования покупательской активности клиентов и сокращения времени ожидания расчета на кассе. Инфракрасная камера фиксирует вход покупателей в магазин. В зависимости от времени суток и дня недели специальный алгоритм выдает прогноз того, сколько времени каждый из покупателей будет находиться в магазине. Цифровой дисплей на входе показывает, сколько касс открыто в данный момент и сколько окажется открыто через полчаса. Новая система помогла сократить продолжительность стояния покупателей в очереди на кассу и уменьшить время, затрачиваемое ими на расчет с магазином, с 4 минут до 30 секунд. «Фактически мы вышли за границы своих возможностей», — подчеркнул Хельм.

Перегруппировка ИТ

Одна из наиболее интригующих современных технологий уже перешагнула рамки ИТ-подразделения и охватывает сегодня всю организацию в целом. По мнению аналитиков Gartner, цифровая промышленная революция — 3D-печать, создающая условия для организации производства следующего поколения — повлекла за собой изменения в конкурентоспособности компаний. Краудсорсинг все чаще применяется в ходе проектирования, в рекламной деятельности, при разработке продуктов и решении других задач. Речь здесь идет не только о каких-то конкретных проектах, но и о новых способах ведения компаниями своей операционной деятельности.

Повышение важности ИТ заставляет руководителя ИТ-службы менять операционную модель деятельности ИТ-группы. В недавнем исследовании консалтинговой компании A.T. Kearney показано, что в этой ситуации увеличивается объем аутсорсинга и появляются новые внутренние «островки специализации». Компания прогнозирует, что в ближайшее время мы станем свидетелями увеличения числа автономных команд специалистов в области мобильных технологий или в сфере обслуживания клиентов, которые будут поддерживать тесное взаимодействие с бизнес-группами, чтобы быстрее проработать новые идеи.

В компании Kroger уже создана отдельная группа, занимающаяся мобильными технологиями. «Итерационное развитие требует укреплять взаимоотношения между бизнесом и ИТ-специалистами, — считает Хельм. — И это особенно заметно, когда вам приходится настраивать свое мобильное приложение через каждые полтора месяца. Следующий шаг — с помощью списков продуктов и схемы размещения магазина помочь клиентам лучше ориентироваться и эффективнее совершать покупки.

«Руководители ИТ-служб должны понять, что старые ИТ-структуры больше не работают», — заметил Майк Хайм, ИТ-директор компании Whirlpool. Придя в мае 2012 года в производственную компанию с оборотом 18,1 млрд долл., Хайм реорганизовал ИТ-службу таким образом, чтобы она быстрее реагировала на запросы бизнеса, и привел ее операционную модель в соответствие с моделью ведения бизнеса. Чтобы понять необходимость преобразований такого рода, понадобился свежий взгляд постороннего. До прихода в Whirlpool Хайм 33 года проработал в компании Eli Lilly, причем последние 8 лет — в роли глобального ИТ-директора. «Я даже представить себе не мог, что фармацевтика и производство бытовой техники так сильно различаются, — заметил он. — У Lilly был высокомаржинальный бизнес, ориентированный на корпоративных клиентов. Бизнес Whirlpool нацелен на конечных потребителей, здесь невысокая маржа и короткий жизненный цикл продуктов».

Довольно быстро Хайм понял, что в разных странах спросом пользуется бытовая техника, имеющая разную форму, размеры и функциональность. Таким образом, глобальная компания, по сути, вела региональный бизнес. При этом централизованная ИТ-служба очень медленно реагировала на изменение локальных потребностей и уделяла слишком большое внимание внутренним ИТ-процессам и критериям в ущерб эффективности бизнеса. ИТ-служба позиционировала себя как поставщика, а не инициатора инноваций. Существующая модель была нацелена на масштабирование ИТ, а не на создание конкурентных преимуществ для бизнеса.

Хайм перенес системы электронной коммерции и приложения в региональные офисы и поручил управлять ими руководителям региональных ИТ-служб. Теперь все нюансы и различия локальных рынков быстрее привлекают внимание ИТ-службы и быстрее сказываются на результатах ведения бизнеса.

Проблемы взаимоотношений

Несмотря на утверждения Gartner о том, что директор по маркетингу и его подчиненные все чаще отнимают у ИТ-службы деньги, наш опрос показал, что доля средств, выделяемых на развитие ИТ и находящихся под контролем ИТ-службы, в ближайшие три года останется практически неизменной: 65% сейчас и 66% в 2017 году.

Возможно, ИТ-руководители просто предпочитают не акцентировать внимание на этом вопросе. Или же интерпретируют факты по-разному. Аддучи, например, считает больную для многих тему финансирования технологических проектов не из бюджета ИТ-службы совершенно неактуальной для себя. Опрос 1200 руководителей предприятий, проведенный недавно IDC, показал, что 61% корпоративных технологических проектов финансируются не ИТ-службой. Но, по мнению Аддучи, так и должно быть. Если проект имеет ярко выраженную ценность для бизнеса, его финансирование должно осуществляться бизнес-группой, не имеющей отношения к ИТ-службе. В конце концов, ведь ИТ-специалисты ради совершенствования ИТ тоже выходят за рамки своей деятельности.

Руководители ИТ-служб в какой-то степени действительно могут утратить контроль над затратами на ИТ. Но наиболее грамотные аккумулируют капитал в форме доверия и влиятельности. Сильнее же всего различия между ИТ-директорами проявляются в их способности выстраивать взаимоотношения с нужными людьми.

Мероприятия по укреплению взаимодействия с коллегами, которые планируют ИТ-директора, меняющие характер игры, в этом году серьезно отличаются от действий ИТ-руководителей, возглавляющих центры затрат. Первые чаще стремятся создать длинную скамейку запасных. Тем самым, конечно, укрепляется и ИТ-служба. Но одновременно они упрощают себе делегирование полномочий и освобождают время для решения стратегических задач. А это вселяет уверенность в их коллег, поскольку те видят, что ИТ-служба справляется с удовлетворением возникающих потребностей.

«Бизнес видит, что мы решаем его проблемы быстрее, — отметила Кармоди. — И это огромный плюс».

При попытках укрепить персональные рабочие взаимоотношения с представителями высшего руководства, ИТ-директора, возглавляющие центры затрат, не всегда действуют эффективно. Они, например, могут планировать консультации значительно чаще, чем следует. Чтобы консультация была полезна, надо сначала выслушать собеседника, задать ему множество уточняющих вопросов и вникнуть в суть проблемы.

Другой пример. ИТ-директор, возглавляющий центр затрат, не планирует организовывать встречи с клиентами так же часто, как стратегический ИТ-директор. Совместное посещение отраслевых мероприятий, общение вне работы и общие праздники тоже характерны для ИТ-директоров, меняющих ход игры.

Что лучше для вас?

У ИТ-лидеров, сомневающихся в том, что они приносят пользу, рано или поздно возникает вопрос, для чего они ходят на работу. Поддержка унаследованных систем сегодня мало кому интересна. Руководителям ИТ-служб присуще творческое начало — способность создавать что-то новое. «Думаю, сама возможность использовать имеющиеся сегодня технологии для решения задач, которые ранее были недоступны, уже является для меня достойной наградой», — подчеркнул Рой.

Конечно, не всех ИТ-директоров можно четко разделить на две категории. Но лучшим удается проявить себя в полной мере. Хайм, например, помогает Whirpool развивать стратегию Интернета вещей и воплощать самые смелые идеи по взаимодействию посудомоечных машин, холодильников, стиральных и сушильных аппаратов с потребителями посредством датчиков. У него есть и технический план поэтапного отказа от Windows XP, что тоже очень важно. «Нужно находить время на все, — признался Хайм. — Важнейшими вашими свойствами становятся неисчерпаемая энергия, выносливость и естественное любопытство».

Оттеснение на второй план

Некоторые ИТ-руководители сегодня начинают чувствовать себя оттесненными на второй план. Они же сообщают о борьбе с инновациями и увеличении теневых ИТ.

Как вы думаете, какое влияние на ваши профессиональные перспективы оказывает то, что вы делаете сегодня? Некоторым ИТ-руководителям будущее представляется весьма мрачным: 28% респондентов заявили, что роль ИТ-директора отодвигается на второй план, а 52% полагают, что в перспективе ИТ-директор будет главным образом заниматься управлением подрядчиками, облачными сервисами и другими поставщиками ИТ-услуг.

Впрочем, несмотря на свое меньшинство, 28% отодвинутых на второй план ИТ-директоров заслуживают самого пристального внимания. Их поведение и отношение к делу могут свидетельствовать о серьезных, но поправимых организационных проблемах. Те ИТ-руководители, которые говорят, что их подразделение коллеги воспринимают в качестве центров затрат, скорее всего, уже ощущают себя на вторых ролях. Затраты на ИТ в их организациях подвергаются серьезному сокращению по инициативе генерального и финансового директоров, представляющих старую школу. Оптимизма это не прибавляет. Перевод бизнеса на цифровые рельсы тоже вызывает противоречивые чувства. Некоторые ИТ-директора к этому готовы. Другие — нет. Многие находятся в каком-то промежуточном положении, борясь, с одной стороны, с внутренними политиками и старомодным менталитетом, а с другой — с внешней экономической конъюнктурой и ужесточением конкуренции.

Большинство ИТ-директоров, отодвинутых на второй план (52%), отмечают, что от них ждут инноваций, но никто не знает, какими эти инновации должны быть. Внедрение инноваций всегда сопряжено с трудностями, однако руководителям ИТ-служб традиционно отводилось здесь очень важное место.

ИТ-директора, чувствующие свою второстепенную роль, утрачивают контроль над ИТ-бюджетом и наблюдают рост теневых ИТ. Им приходится тратить больше времени на управление затратами, обеспечение безопасности и переговоры с поставщиками и уделять меньше внимания изменениям и внедрению инновационных решений.

Как разорвать этот порочный круг? «Нет сомнений в том, что задача ИТ-директора сейчас сложна как никогда, — отметил Аддучи. — В какой-то степени это объясняется тем, что сегодня любой, кто делает покупки на Best Buy, считает себя способным разрабатывать корпоративную ИТ-стратегию. Мнение специалистов его не интересует, и он готов выслушивать лишь ту точку зрения, которая совпадает с его собственной. Конечно, нельзя отнимать у людей право голоса, но при этом нельзя отказываться и от своего мнения».

«Помочь здесь может наставничество, практикуемое на всех уровнях ИТ-организации, — считает Рой. — Мы должны увеличить число выпускников технических школ и предоставить им возможность развивать карьеру, сменяя прежних технологических лидеров. Сегодня идет формирование лидеров будущего».

Две разные должности?

Руководители ИТ-служб воспринимаются сегодня их коллегами из бизнес-подразделений либо как люди, меняющие весь ход игры (об этом сообщили 25% участников нашего опроса), либо как лидеры ИТ-групп, выполняющих рутинные внутренние операции (48%). Представители первой группы занимаются разработкой стратегии и внедрением инноваций в бизнесе, у них прекрасные отношения с генеральным директором, они нацелены на решение внешних задач и много времени уделяют общению с клиентами. Жизнь ИТ-директора, сосредоточенного на внутренних операциях, совсем не так интересна. Ему поручается поддержка внутренних систем, контроль за затратами на ИТ и управление ИТ-кризисами.

Kim S. Nash. State of the CIO 2014: The Great Schism. CIO. January 01, 2014

 

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF