Профессионалы ИТ-отрасли, серьезно думающие о своем развитии, должны говорить и мыслить стратегически — этот четкий и ясный посыл слышится из всех уголков технологического и делового секторов, он исходит от инструкторов по выстраиванию карьеры, от менеджеров по найму и авторитетных коллег.
Продолжаете помогать в выявлении каких-то фактов и тенденций? Слишком скучно. Принимаете участие в преобразованиях бизнес-процессов? И здесь ничего интересного. Сегодня организациям нужен ИТ-лидер, который мог бы выполнять роль бизнес-стратега и стать для руководителей высшего звена не техническим консультантом, а скорее товарищем, которому можно доверять.
«Сегодня ощущается большой спрос на стратегических ИТ-директоров, поскольку команда высшего руководства признает их роль в управлении ИТ, — отметил Джон Бальдони, глава направления подготовки руководящих кадров компании N2growth, предоставляющей своим клиентам консультационные услуги по управлению. — За столом переговоров от ИТ-руководителя требуется не только операционная экспертиза. Сегодня уже нельзя ограничиваться лишь презентацией каких-то технических решений. Нужно знать цель, мировоззрение и ценности компании, понимать ее стратегические задачи».
И профессионалы в ИТ-области осознают важность этого обращения. Опрос 489 специалистов в сфере ИТ, проведенный журналом Computerworld осенью 2013 года, показал, что в числе трех важнейших качеств, не имеющих непосредственного отношения к ИТ, чаще всего называются лидерские способности и умение мыслить стратегически (24%), поддержание постоянных контактов с клиентами (16%) и аналитическое мышление (15%).
Советы по выстраиванию карьеры
Создавайте для себя новые возможности
У вас есть идеи, но как привлечь внимание людей, которых эти идеи с большой долей вероятности заинтересуют? Руководители ИТ-служб дают следующие рекомендации.
• Поднимайте руку как можно раньше, особенно если речь идет о специальных проектах, а в команде старайтесь сдвигать свою роль ближе к стороне бизнеса.
• Работая над проектом, не стесняйтесь обращаться непосредственно к основным заинтересованным лицам. Задавайте вопросы, делитесь своими идеями и высказывайте собственное мнение.
• Используйте преимущества, которые открывают продвижение в рамках подразделения, изменения в штатной структуре и реорганизацию.
• Если в вашей компании есть программа наставничества, воспользуйтесь ею для установления более тесных отношений с ведущим идейным руководителем. Если нет, проявляйте смелость и инициативу, излагая начальству свои идеи в личной беседе.
• Принимайте участие в программах профессионального развития и отраслевых конференциях. Используя открывающиеся возможности, делитесь с другими тем, что вы почерпнули во время соответствующих мероприятий в неформальной обстановке. Мероприятия подобного рода — хороший способ наладить отношения с коллегами по бизнесу, с которыми вы встречаетесь не очень часто.
• Заполняйте пробелы. Посмотрите, что происходит в вашей компании, и действуйте. Особенно актуально это для небольших и быстрорастущих организаций, где имеется широкий простор для творчества и есть множество потребностей, которые никто не удовлетворяет. На первых порах у вас могут возникать опасения по поводу недостаточного уровня вашей квалификации. Действуйте уверенно, старайтесь продемонстрировать всем, что вам это не в новинку, и ни в коем случае не останавливайтесь.
Около 52% опрошенных заявили, что для построения успешной ИТ-карьеры в первую очередь нужны деловые качества и навыки общения с людьми, 32% отметили технические умения и знания в области ИТ, 12% упомянули о навыках для конкретной отрасли, а 4% затруднились с ответом.
Понятно, что перед ИТ-профессионалами стоит и множество других задач, поэтому «изложение стратегических целей» просто добавляется к списку, в котором уже присутствуют управление командами, взаимодействие с бизнес-партнерами, переговоры об улучшении условий с поставщиками, бюджетирование, сравнительные оценки и стремление повысить эффективность и экономичность систем.
«Нужно было взглянуть на ситуацию с другой стороны и обсудить ее в терминах бизнеса, разъяснив, как все будет работать и какие преимущества сулит», Стюарт Бизли, исполняющий обязанности ИТ-директора компании Smiths Group
Но по мере того как им удается переориентировать свой менталитет и сменить направленность с функциональной на стратегическую, возникает вопрос: как не шокировать своими идеями ошеломленное руководство?
В беседе с ИТ-руководителями была цель выяснить, когда они впервые почувствовали себя разработчиками стратегии бизнеса и как сейчас делятся своими планами с подчиненными и высшим руководством.
Сегодня многие ИТ-директора согласны (и это радует) с тем, что ИТ-специалистам необходимо учиться мыслить и говорить стратегически.
«Работа в технологической сфере — отличный вариант для развития карьеры с точки зрения стратегической перспективы, — заявила Сюзан Дониз, возглавляющая ИТ-службу и направление цифровых технологий и продуктов в компании Aimia, разрабатывающей программы лояльности клиентов для предприятий из разных стран. — Я всегда говорила, что не хочу работать в сфере ИТ, — меня интересовали бизнес-процессы и ведение бизнеса. Однако судьба привела меня в техническую область, где я довольно неплохо устроилась. Прежде я занимала должность ИТ-директора в канадском подразделении компании Procter & Gamble, теперь работаю в Aimia. В глобальных организациях, где технологии затрагивают каждый отдел и функцию, вы видите перед собой все подразделения компании — логистическое, научно-исследовательское, продающее, международное. И это имеет очень важное значение, для того чтобы сформировать свой стратегический взгляд».
Лучшие результаты при решении сложных вопросов
Что является главным препятствием на пути внедрения технически ориентированных решений, отвечающих стратегическим целям вашей компании? Представители бизнеса сами обычно не знают, чего они хотят и почему. Или же хотят чего-то, что явно не соответствует их стратегическим планам. «Слишком часто ИТ-служба идет неверным путем, вместо того чтобы разрешить все вопросы еще до начала реализации проекта, — указала Дебби Мэдден, бывший генеральный директор компании Cyrus Innovation, занимающейся разработкой ПО. — Ситуация заметно улучшается, когда технические специалисты вступают в открытый и честный диалог. Но зачастую представители бизнеса просто указывают, что следует сделать, а ИТ-специалисты бездумно воплощают это в жизнь. Такой подход не сулит никакой пользы ни бизнесу, ни собранной вами команде грамотных технических профессионалов».
Поработав с сотнями клиентов, Мэдден научилась задавать неприятные вопросы, причем многие из них формулируются еще до начала реализации проекта, до того как дела примут политический оборот. «Трудно даже вспомнить, сколько раз нам приходилось спрашивать: «Зачем мы здесь? Почему вы нас наняли?» И мы получали самые разные ответы, — вспоминает Мэдден. — Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо собрать команду и оценить его внутренние риски. Каждый участник должен высказать все свои опасения, начиная от «они нас ненавидят» и заканчивая нереалистичными сроками и вмешательством природных катаклизмов вроде урагана Сэнди. На следующий день мы обсуждаем составленный список с клиентом. Конечно, начинать новые отношения с негатива противоречит здравому смыслу, но тем не менее следует поступать именно так. Лично у меня отрицательных последствий никогда не было, откровенность всегда шла только на пользу. Возможность быть откровенным позволяет нам постоянно улучшать результаты и, демонстрируя клиенту, что все под контролем, повышать свой авторитет».
Выясните, чего на самом деле хочет бизнес
ИТ-директора и консультанты по построению карьеры сходятся во мнении, что с учетом места, занимаемого ИТ-лидерами в организации, их вряд ли можно обвинить в недостатке внимания, уделяемого стратегическим целям.
«Исторически сложилось так, что признание ИТ-директор завоевывал в первую очередь благодаря своим техническим достижениям и ориентации на техническую сторону вопроса, — указал Тим Петерсон, исполнительный вице-президент и директор ИТ-службы компании Wellmark. — Это не требовало концентрации на делах бизнеса и состоянии рынка или отрасли».
Самый простой способ изменить ситуацию заключается в том, чтобы, кардинально все перевернув, рассматривать положение дел с точки зрения бизнеса, а не под технологическим углом.
Исполняющий обязанности ИТ-директора компании Smiths Group Стюарт Бизли хорошо помнит момент, когда он впервые это понял. Девять лет назад он входил в состав команды, пытавшейся запустить программу преобразований бизнеса в одном из подразделений Smiths. «Старший группы просто не понимал ни наших действий, ни устремлений, — вспоминал Бизли. — У меня складывалось впечатление, что я бьюсь головой о стену».
Дома Бизли проанализировал ситуацию и понял, что при описании целей проекта возникает недопонимание. «Я склонялся к оптимизации логистических цепочек, поддерживаемых системой ERP, — отметил он. — Это открывало перед нами возможность сократить персонал за счет исключения дублирующих друг друга функций. Но такая постановка задачи не совпадала с точкой зрения руководителя проекта. Я понимал, что нужно взглянуть на ситуацию с другой стороны и обсудить ее в терминах бизнеса, разъяснив, как все будет работать и какие преимущества сулит. Перечисляя все улучшения и выгоды, которые получит бизнес, я смог получить необходимую мне поддержку и усвоил в результате очень важный урок: если вы чем-то разочарованы, следует сделать шаг назад и подумать, в чем причина непонимания».
«Задавайте вопросы и принимайте участие в решении актуальных задач. Даже если вы занимаетесь исключительно технической стороной проекта, постарайтесь понять его бизнес-контекст и причины, которые этот проект породили», Тим Петерсон, ИТ-директор компании Wellmark
К известной рекомендации «Cтавьте во главу угла не технологию, а проблемы бизнеса» Дониз добавила бы следующее: «Бизнес всегда должен стоять не на одной ступени с технологиями, а впереди них». Это становится все более серьезной проблемой по мере того, как технологии все глубже проникают в каждый аспект деятельности организации и начинают считаться универсальным средством для решения любых задач, стоящих перед предприятием. «Не позволяйте представителям бизнеса говорить: «Давайте сделаем это при помощи Facebook» или «Давайте переведем все в цифровой формат», — предупреждает Дониз. — Сначала нужно сформулировать проблему и поставить цели, а затем уже подыскивать технологии для их достижения. Таким должен быть стратегический подход».
Джим Форбс, выполняющий в Торонто обязанности технического директора организации University Health Network, согласен с тем, что к запросам на конкретные технологии, поступающим со стороны бизнеса, нужно подходить с осторожностью. «Вы должны задать себе вопрос: что на самом деле необходимо решить? Нужно глубже вникать в проблемы бизнеса, по крупицам собирая информацию и выясняя, чего в действительности хотят люди», — считает он.
Когда руководство University Health Network объявило о намерении «улучшить обслуживание пациентов», Форбс со своей командой принялся изучать весь процесс, пытаясь определить, что конкретно нуждается в улучшении. «Мы прошли все от и до, чтобы действительно правильно понять выдвигаемые требования», — сообщил он.
Выяснилось, что пациентам, находящимся в коридорах и смотровых кабинетах, слишком долго приходится ждать врачей и результатов анализов. Эта ситуация, безусловно, требовала улучшения, но за нее отвечали сразу несколько сотрудников, представляющих различные подразделения. В качестве решения было предложено специальное приложение, информирующее врачей и медсестер о том, сколько времени пациентам приходится ждать в каждом из помещений. Полученные результаты затем сравнивались с эталонными отраслевыми показателями.
Как выступатьна презентациях
Ваши стратегические устремления ничего не стоят, если вы не умеете довести их до руководства. Заручиться поддержкой зала во время презентации можно, придерживаясь десяти простых правил:
1. Заранее продумайте те мысли, которые вы хотите донести до аудитории. Повторяйте ранее изученный материал.
2. В начале выступления встаньте или сядьте лицом к слушателям.
3. Улыбнитесь и сделайте глубокий вдох.
4. Начните с цели презентации. Объясните, что побудило вас организовать сегодняшнее выступление.
5. Выдерживайте нейтральный, но авторитетный тон.
6. Делайте паузу, выделяя ключевые моменты выступления,
а затем разъясняйте их.
7. Кратко изложите ключевые пункты в конце выступления.
8. Используйте призыв к действию, если это необходимо.
9. Не уходите от жестких вопросов.
10. Не бойтесь признавать, что вы чего-то не знаете. Пообещайте подготовить ответ к своему следующему выступлению.
Повышайте уровень знаний в своей и других отраслях
Знать бизнес, конечно, очень важно, но это только начало. Чтобы быть настоящим стратегом, ИТ-специалист должен хорошо разбираться в особенностях не только своей, но и смежных отраслей, которые в конечном итоге влияют на его компанию. Это может оказаться непростой задачей, особенно в отраслях, где происходят постоянные изменения (например, в сфере здравоохранения).
Сотрудникам ИТ-служб среднего звена для дальнейшего карьерного продвижения необходимо постоянно работать над собой: читать профессиональные публикации, посещать отраслевые конференции, искать себе наставников из числа руководителей.
«Задавайте вопросы и принимайте участие в решении актуальных задач, — советует Петерсон. — Даже если вы занимаетесь исключительно технической стороной проекта, постарайтесь понять его бизнес-контекст и причины, этот проект породившие. Каковы бизнес-цели руководства? Как будут чувствовать себя клиенты, которые платят деньги?»
И как отреагируют на это в отрасли и за ее пределами? Стратегия предусматривает прогнозирование направлений дальнейшего развития рынка, выделение технологических элементов, появляющихся в результате происходящих перемен, и определение тенденций развития ИТ, обусловленных влиянием других отраслей. «Если члены высшего руководства, к которым я отношу и себя, не будут думать о том, как применяются технологии в других отраслях и компаниях, они сильно ограничат свои возможности, — заявил Петерсон. — Всего один пример: проведение клиентоориентированной реформы в здравоохранении невозможно без учета сигналов, которые поступают из розничной торговли и сферы финансовых услуг».
Обсуждайте стратегиюс высшим руководством
«Все ваши с таким трудом приобретенные знания в области стратегического видения ничего не стоят, если вы не умеете продуктивно общаться с нужными людьми, а это для специалистов, работающих в сфере ИТ, может представлять непростую задачу, — указал Бальдони. — Но чем выше вы поднимаетесь, тем убедительнее должны вести себя в личной беседе и выступать на публике».
Кто относится к числу «нужных людей»? Это достаточно широкий круг. «Нужно формировать в бизнес-подразделениях сеть единомышленников, которых вы понимаете и которые понимают вас, — пояснил Бизли. — Выстраивать отношения подобного рода следует постоянно, а не в последнюю минуту, когда вам понадобится поддержка. Если вы заранее позаботитесь об укреплении доверия, о постоянном обсуждении насущных вопросов, то заручиться поддержкой бизнеса при реализации крупного проекта будет гораздо проще».
Директор подразделения розничных сервисов компании Alliance Data по информационной безопасности Том ван Винкле согласен с тем, что для ИТ-специалистов очень важно разъяснять свои идеи людям, принимающим решения. Причем сюда относятся не только непосредственные руководители, но и вся цепочка управленческого персонала в масштабах всей организации. «Нужно проявлять личную инициативу и самостоятельно выстраивать конструктивные отношения», — подчеркнул он.
Ван Винкле поделился своим опытом в этой сфере. Он начинал работать в Alliance в отделе внутреннего аудита, где изучал все аспекты бизнеса (включая и ИТ) и подмечал недостатки. И ко времени назначения ответственным за безопасность бизнеса у него уже были определенные идеи по поводу перестройки отдела в целях более полного удовлетворения потребностей компании.
Его непосредственный начальник относился к этому довольно равнодушно, но ван Винкле продолжал высказывать свои мысли высшему руководству при любой возможности — во время встреч с наставниками, добровольно принимая участие в реализации проектов, в которые были вовлечены ключевые лица компании, и в неформальных беседах с глазу на глаз.
В результате теперь ван Винкле занимает кресло менеджера, а его план перестройки ИТ идет полным ходом.
Обсуждайте стратегию с подчиненными
Какие бы блестящие мысли вас ни посещали, добиться заметных результатов в одиночку невозможно. Организация сможет обрести стратегические ценности лишь при участии всего ИТ-подразделения.
«Чтобы иметь правильное видение, персонал должен быть частью процесса, — утверждает ван Винкле. — Я пытаюсь вовлечь своих менеджеров в процесс планирования, который позволит выйти из режима постоянного тушения пожаров и создаст условия для стратегического мышления. Мой опыт показывает: составление двух- или трехлетних стратегических планов с распределением ресурсов, рабочей силы и инструментов помогает изменить менталитет персонала».
«Чтобы стать стратегическим мыслителем, нужно иметь задатки лидера, — отметила Дониз. — Вам нужно заручиться поддержкой людей и сплотить их вокруг себя. Особенно большое значение это приобретает в новых организациях со множеством связей, где поддержка сотрудниками стратегических инициатив требует не просто отношений прямой подчиненности, а чего-то большего. Возможно, мои слова прозвучат банально, но в них правда: лидер — не тот, кто занимает определенную должность, а тот, за кем готовы идти люди».