Переход на руководящую должность — непростая перемена со многими ловушками, в которые попадалось немало хороших ИТ-специалистов. Эксперты по менеджменту, карьерные консультанты и ИТ-директора поделились рекомендациями о том, как избежать подобных проблем и завоевать доверие сослуживцев.

Ральф Уолдо Эмерсон написал: «Доверяйте людям, и они будут верными вам; обращайтесь с ними хорошо, и они отлично проявят себя». Полтора столетия спустя это по-прежнему верно, в том числе в мире ИТ-менеджмента. В ИТ-службе не бывает людей, способных справиться сразу со всеми задачами. Такая работа требует сотрудничества, компромиссов и, безусловно, доверия.

Современный стиль руководства не приемлет командно-административных методов. Нужно поощрять подчиненных справляться со своими обязанностями максимально эффективно, и в первую очередь нужно заслужить их доверие.

«Доверие, пожалуй, самая важная составляющая эффективного руководства, — полагает Гордон Вишон, ИТ-директор Аризонского университета. — Без доверия коллег и высшего руководства топ-менеджеру будет гораздо труднее наладить необходимое взаимодействие». Чтобы завоевать доверие, требуется усердный труд, честность и последовательность. Как и в любом важном деле, для начала не помешает план или стратегия.

Будьте хорошим слушателем

Один из элементов установления доверия — быть хорошим слушателем. «На то, чтобы завоевать доверие, нужно время, — отмечает Боб Кантор, руководитель коучинга ИТ-директоров Kantor Consulting Group. — Нужно быть активным слушателем, задавать много открытых вопросов и выслушивать ответы, ненавязчиво прося уточнений».

Того же мнения Нирадж Джетли, ИТ-директор и директор по операциям NutriSavings: «Я общаюсь с участниками моей команды, выслушивая их побуждения, потребности и стремления. Я предлагаю им нарисовать картину будущего и говорить о том, как бы они хотели сделать свой вклад в общий успех. Я регулярно делюсь с ними бизнес-задачами и предлагаю задавать вопросы, подталкивая к диалогу. Я стараюсь показывать им те стороны бизнеса, которые они сами не могли бы увидеть и понять».

Встретьтесь с как можно большим числом сотрудников

Если вы вступили в руководящую должность не в кризисной для компании ситуации, скорее всего, у вас будет достаточно времени, чтобы встретиться с ключевыми фигурами. «Определитесь, с кем вы хотели бы установить доверительные отношения», — рекомендует Памела Ракер, председатель программы Executive Women ассоциации IT CIO Executive Council.

Начиная работу, проведите встречи с как можно большим числом людей и выясните всех ключевых игроков. Важно как можно раньше уделить время встречам с максимальным числом сотрудников, особенно с менеджерами среднего звена. Топ-менеджеры отвечают за разработку стратегии, а осуществляют ее в конечном счете руководители среднего уровня.

После формирования стратегии нужно разъяснить ее всем служащим. Планирование и разъяснение стратегии — одна из основных обязанностей хорошего руководителя.

По мере надобности проводите встречи один на один и групповые собрания. Попросите вашего начальника назвать коллег, с которыми стоит познакомиться. На этих встречах уделяйте особое внимание ожиданиям сослуживцев, предыдущим трудностям и достижениям. Спрашивайте совета о том, на чем сосредоточиться в ближайшее время, в средне- и долгосрочной перспективе. После каждой встречи подумайте, соответствует ли ваша оценка роли собеседника формальной организационной структуре.

Организационная схема — отличный инструмент, чтобы понять, как различные департаменты и персонал взаимодействуют друг с другом и влияют на вашу работу. Изучите организационную схему и оцените, как различные должности соотносятся с вашей. Имейте в виду, что практически в каждой компании также есть «неофициальная» организационная схема. Чтобы разобраться в ней, понадобится интуиция.

Решения не всегда приходят оттуда, откуда ждешь

Не нужно фокусироваться только на топ-менеджерах. Стоит также беседовать с исполнителями, прислушиваться к ним. Эти люди нередко знают самую суть проблемы, но им надо дать понять, что вы воспользуетесь полученной информацией, чтобы что-то изменить к лучшему.

«Служащие будут откровенными только с тем, кому доверяют, — отмечает Лорен Риклин, президент Rikleen Institute for Strategic Leadership. — Во-первых, у них должно быть чувство, что их доверие будет оправданным. Во-вторых, они должны быть уверены, что не понесут наказания за то, что поделились информацией. Кроме того, они должны верить, что их откровенность принесет какую-то пользу».

Вызывайте коллег на откровенность

Если вы хотите что-то изменить в вашей организации, для начала нужно взяться за самые насущные проблемы. Чтобы добраться до их сути, нужно пообщаться с людьми, отвечающими за процесс, который вы хотите улучшить, — именно они могут объяснить вам, в чем именно сложности.

Если вы хотите, чтобы служащие откровенно рассказали вам, что происходит в организации, вам самому нужно быть искренним.

Познакомьтесь со своей командой

Ваши непосредственные подчиненные — это люди, которые либо поддержат вас, либо оттолкнут. Вам надо делиться с ними своими замыслами о том, каким вы хотели бы видеть департамент ИТ, и планами по поводу того, как этого добиться.

Вам нужно узнать их, чтобы понять, что для них важно, каковы их побуждения. Они должны чувствовать, что вы их цените не только за их работу, но и за то, кто они такие, что им нравится и т. д.

Взаимоотношения с сослуживцами будут более искренними и долгими, если они будут касаться не только проблем компании, но и других интересов. Людям нужно ощущать, что они имеют для вас значение. Когда есть ощущение, что ваш начальник заботится о том, что для вас важно, вы начинаете лучше относиться к нему и больше стараться.

Как быть с прежними взаимоотношениями

Распространенная ловушка, с которой сталкиваются многие новые руководители, касается предыдущих взаимоотношений с сотрудниками. С переходом на руководящую роль может разрушиться самая крепкая связь. Чтобы такого не произошло, нужны такт и осмотрительность. Нередко это одна из самых сложных проблем, связанных с переходом на руководящий пост.

Дружеские отношения с бывшими сослуживцами часто оказываются под угрозой, когда кто-то не признает, что обязанность лидера — принимать решения в интересах организации независимо от их потенциального влияния на отдельных служащих и дружеские связи с ними.

Разумеется, важно, чтобы новый руководитель не делал предпочтений по соображениям дружбы — хороший начальник принимает решения в интересах организации.

Возможно, стоит провести беседу с новыми подчиненными о том, чего им ожидать в плане принятия решений, подчеркнув, что вы цените дружбу, но ясно дав понять, что дальнейшие решения будут приниматься строго в интересах компании.

Приход в компанию в период кризиса

Если вы заступаете на новую должность, когда отдел или вся компания переживают кризис, — это особая ситуация. Руководители-новички часто хотят сразу взяться за перемены, но этот путь таит в себе опасность.

Служащие и генеральный директор компании, переживающей кризис, хотят, чтобы новый руководитель решительно проводил перемены, однако потребность в решительных действиях не освобождает его от необходимости уделить время оценке ситуации и составить собственное мнение о нужных переменах. Просто в этом случае такая оценка должна пройти гораздо быстрее.

В период кризиса новые руководители должны сделать все возможное, чтобы развеять страхи команды. Обы­чно служащие беспокоятся, что грядет следующий кризис, что новый лидер не знает, как справиться с ситуацией, или что он не поймет, кто из сотрудников действительно ценен.

Новый руководитель должен понимать, что в кризисной ситуации в компании уже сформировалась среда недоверия, но она не имеет отношения к нему самому. В подобных ситуациях жизненно важно, чтобы лидер не только занялся укреплением доверия, но и проявил свои навыки в области кризисного управления, предупреждения проблем, взаимодействия с обеспокоенными подчиненными и борьбы с нежелательными последствиями.

Заручившись доверием, поддерживайте его

Доверие — это «клей», который скрепляет хорошие команды. Когда на пост заступает новый руководитель, подчиненные не знают, чего ждать. Их мнения обычно основаны на том, что о вас говорили, и должно пройти время, чтобы они могли составить свое личное мнение, которое либо подтвердит, либо опровергнет то, что о вас было известно.

После того как доверие завоевано, его нужно поддерживать. Люди, которые работают на вас, должны ощущать, что вы с ними заодно, что, если к вам прийти с реальной проблемой, вы выслушаете и поступите правильно.

Служащим надо знать, что они могут быть откровенны с вами и что вы не будете использовать против них информацию, которой с вами делятся. Аналогично — высшим руководителям нужно знать, что они могут сообщить вам что-то и вы ни слова не передадите своим подчиненным независимо от того, насколько вы с ними близки. Малейшее нарушение доверия может перечеркнуть вашу репутацию руководителя — и вы окажетесь в изоляции.

Rich Hein. How to Build Trust as a New IT Executive. CIO Magazine. March 04, 2014

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF