Cложности и противоречия между директором по ИТ и топ-менеджерами компании возникают даже тогда, когда дело касается технологий, имеющих очевидную ценность. Типичным примером является внедрение различных информационно-аналитических систем.

Анализируя и обобщая международный и собственный опыт внедрения и использования решений для бизнес-аналитики и визуализации данных, можно выделить ключевые источники конфликтов и возражений с обеих сторон. Возможный путь выхода из положения — это создание общего языка, помогающего наладить взаимодействие между топ-менеджерами компании и ИТ-директором.

Топ-менеджеры: распределение ролей и задач внутри компании

Как правило, любой профессиональный конфликт возникает по причинам, которые можно условно разделить на две группы: иррациональную и рациональную. Первая группа — это эмоциональная и психологическая несовместимость или неприязнь, которая может возникнуть из-за культурных, религиозных или возрастных различий между коллегами, работающими в одной организации. Если в конфликте эмоциональность начинает преобладать над разумом, это может привести к разрушению компании изнутри. Группа рациональных причин подразумевает в первую очередь внутреннюю борьбу за распределение денежных и людских ресурсов, а также невнятные и часто противоречивые критерии оценки работы подразделений, которые делают невозможной объективную оценку результатов работы как конкретного работника, так и отдела.

Попытаемся охарактеризовать наиболее часто встречающиеся причины конфликта между топ-менеджерами компании и ИТ-директором при внедрении информационно-аналитических систем. Многих конфликтов можно избежать или разрешить их с минимальными потерями, если понимать распределение ролей и ответственности между топ-менеджерами.

Как правило, в компании со штатом в несколько десятков сотрудников, занимающейся продажей товаров или услуг, команда управленцев имеет следующий состав:

• Директор по продажам или коммерческий директор. Он отвечает за выполнение планов по продажам.

• Финансовый директор. Он конт­ролирует движение всех финансовых потоков и определяет наиболее оптимальный способ финансирования для достижения требуемой прибыльности компании и других целей, требующих дополнительных денежных ресурсов.

• Директор по персоналу. Он осуществляет поиск, набор и дальнейшее обучение и развитие сотрудников для достижения корпоративных целей.

• Директор по ИТ. Его задача — выбор, внедрение и обеспечение бесперебойной работы аппаратно-программных комплексов, нацеленных на своевременное обеспечение информацией всех подразделений.

• Генеральный директор. Он отвечает за разработку и реализацию стратегии компании, направленной на достижение целей, поставленных собственниками и акционерами.

Несмотря на то что вся управленческая команда решает одну общую задачу, каждый из перечисленных топ-менеджеров имеет свои привычные инструменты достижения целей и точку зрения на возможное внедрение решений для бизнес-аналитики и визуализации данных. Рассмотрим основные причины, которые не позволяют внедрить (а самое главное — использовать) различные технологии анализа и прогнозирования, обозначаемые общим термином Business Intelligence.

Бизнес-аналитика востребована

Николай Смирнов

Диаграмма
Диаграмма 1
Диаграмма 2
Диаграмма 2
Диаграмма 3
Диаграмма 3

Потребность в регулярной аналитике у бизнес-подразделений высокая — независимо от того, есть ли в компании внедренная BI-система, 49% респондентов нуждаются в ней ежедневно, а 26% — еженедельно. В компаниях, уже использующих BI-систему, ситуация несколько меняется: ежедневная аналитика нужна 63% респондентов.

QlikTech совместно с порталом TAdviser провел опрос, посвященный текущему опыту использования систем бизнес-анализа. Примечательно, что не все участники опроса используют в своей работе BI-системы: 22% лишь планируют внедрять бизнес-аналитику, а 16% не используют ее в принципе. Среди наиболее часто озвученных причин отсутствия BI-системы на предприятии оказались недостаток информации о представленных на рынке решениях, их дороговизна, неструктурированность баз данных компании и неготовность ИТ-инфраструктуры. Некоторые респонденты также отмечали наличие негативного опыта внедрения систем бизнес-анализа и даже консервативность руководства, считающего инвестиции в развитие аналитики «непрофильными затратами».

Для удовлетворения потребности в аналитике используются разные механизмы. Наиболее распространена самостоятельная подготовка отчетов, лишь немного уступает подготовка отчетов на уровне функциональных подразделений. Четверть предприятий возлагает ответственность за подготовку данных на плечи специальных аналитических отделов.

Среди нереализованных, но потенциально востребованных возможностей систем большинство опрошенных отмечают потребность в функционале для прогнозирования; многие хотели бы выявлять с помощью BI-системы скрытые закономерности в данных (функционал Data Mining). Примерно одинаковое число опрошенных сказали о необходимости большей детализации, работы с Большими Данными, а также «спонтанной» (ad-hoc) аналитики без использования предопределенных заранее вопросов.

Возможность полнофункциональной работы на мобильных устройствах отметили лишь некоторые респонденты. Скорее всего, это обу­словлено тем, что данные функции являются относительно новыми для рынка и пока доступны далеко не всем.

Кто против и почему

Внедрение новшеств, несущих не­оспоримые плюсы, практически всегда наталкивается на сопротивление, степень которого варьируется от непонимания и нежелания принять до саботирования или открытого и аргументированного противодействия.

На основе обзора англоязычных источников и личного опыта могу выделить следующие приводимые топ-мнеджерами основные причины и аргументы, по которым внедрение BI-технологий не было начато, было заморожено или не принесло ожидаемых финансовых результатов:

• большие затраты финансов и вре­мени;

• нечеткое понимание возможных видимых эффектов от использования данных решений;

• отсутствие понятной и отработанной методологии численной оценки возврата инвестиций;

• необходимость фундаментальной перестройки внутренней культуры компании по отношению к получению, хранению и обработке данных;

• появление более простого и наглядного механизма для более объективной оценки результатов работы не только рядовых сотрудников, но и самих топ-менеджеров.

Существуют, наверное, и другие препятствия и сложности. Однако именно перечисленные выше причины являются ключевыми и предопределяют судьбу внедряемых решений. Остановимся на них подробнее.

Большие затраты финансов и времени — это, пожалуй, единственный и основной аргумент, с которым единогласно согласятся все топ-менеджеры. На приобретение соответствующего программного обеспечения и, возможно, аппаратных средств потребуются очень немалые деньги. Также потребуется время для адаптации новой подсистемы к существующей информационной системе. Возможно, что и сам ИТ-директор не до конца осознает совокупные трудозатраты на весь комплекс работ, связанных с внедрением системы для бизнес-аналитики.

Второй причиной, которая затрудняет ИТ-директору «продажу» руководству компании бизнес-аналитики, является нечеткое понимание возможных эффектов от использования данных решений. Конечно, можно приводить в пример истории успеха других компаний, которые благодаря аналитическим решениям увеличили свою долю на рынке или улучшили прибыльность, говорить о том, что успешная компания обязательно «должна иметь» какое-либо решение для бизнес-аналитики, потому что это модно. Но такие доводы будут, скорее всего, неубедительными, и в первую очередь — для коммерческого директора. От него чаще всего приходилось слышать: «У нас и так есть хорошо налаженная схема по работе с существующими клиентами и поиску перспективных заказчиков. Кроме того, новая система будет отвлекать моих сотрудников от их прямых обязанностей — общения с клиентами».

Программные решения для создания бизнес-прогнозов (например, оценки объемов продаж на следующий год) критикуются практически всеми топ-менеджерами. Действительно, большинство математических моделей, реализованных в существующих решениях, очень общие, примитивные, в них не учитывается специфика отраслей, а кроме того, они детерминированы, то есть отвергают случайные факторы, которые имеют место не только в бизнесе, но и во всей нашей жизни.

С одной стороны, ИТ-директор, предлагая программные решения по прогнозированию, должен получить серьезную поддержку со стороны генерального и коммерческого директоров, для которых формирование прогнозов является неотъемлемой и очень сложной частью их работы. С другой стороны, понимая трудность и неблагодарность прогнозов, а также недостаточное знание возможностей решений для бизнес-аналитики, руководство не видит для себя ощутимых эффектов от использования предлагаемого инструмента.

Третьим возможным аргументом против внедрения аналитических систем, который, как правило, исходит от финансового директора, является отсутствие понятной методологии численной оценки возврата инвестиций. Разговор на языке цифр будет наиболее действенным в первую очередь для финансового директора. При наличии расчетов, демонстрирующих положительный монетизированный эффект от внедрения решений для бизнес-аналитики в ближайшей перспективе, ИТ-директор может сделать его своим союзником. В этом случае принятие положительного решения будет ускорено.

К сожалению, в настоящее время нет четких методик по количественной оценке возврата инвестиций в интеллектуальные нематериальные активы компании, будь то корпоративное обу­чение персонала или внедрение решения для интеллектуальной обработки бизнес-данных.

В рамках научного прикладного исследования автор в течение трех лет анализировал существующие подходы по оценке возврата инвестиций, выделяемых компаниями на обучение и развитие своих сотрудников. Было установлено, что подавляющее большинство российских и зарубежных компаний не ведут таких расчетов из-за того, что не имеют всех данных, необходимых для вычисления всех прямых и косвенных затрат, а также из-за сложности вычленить количественные (в денежном выражении) положительные эффекты, обусловленные только одним конкретным фактором. Однако есть доступные данные о пилотных проектах по оценке монетизированного эффекта от корпоративного обучения. Эти проекты осуществлены такими крупными компаниями, как, например, IBM и DHL, и они демонстрируют возврат инвестиций, измеряемый десятками, а порой и сотнями процентов.

То же самое можно сказать и об оценке положительного эффекта от внедрения информационно-аналитических систем. ИТ-директор должен стремиться к созданию механизма, который способен оценивать не только количественный выигрыш от внедрения нематериального актива, но и его работу тоже.

Человеческий фактор

Четвертый сдерживающий фактор на пути успешного внедрения и использования решений для бизнес-аналитики — это фундаментальная перестройка внутренней культуры компании по отношению к получению, хранению и обработке данных.

До сих пор многие пользователи относятся к информационно-аналитическим системам как к волшебному ящику, который в любой момент выдаст нужную информацию, помогающую быстрому принятию правильных решений. Однако опыт показывает, что неудовлетворенность пользователей, возникающая из-за невозможности интерпретировать полученные результаты и провести дальнейший анализ, объясняется не слабостью того или иного программного решения, а качеством и количеством входных данных. Здесь будет уместно напомнить об известном в информатике принципе Garbage In, Garbage Out («мусор на входе — мусор на выходе»). При отсутствии корректных входных данных результат никогда не будет верным, даже если механизм вычислительной системы функционирует правильно.

Естественно, привитие соответствующей культуры обращения с данными требует колоссальных усилий прежде всего со стороны всех топ-менеджеров, которые в силу загруженности и внутренней инертности не могут или не хотят систематически контролировать своевременное наполнение информационно-аналитической системы корректными входными данными.

Пятым, очень острым камнем преткновения при внедрении инструментов бизнес-аналитики является страх появления простого и наглядного механизма для объективной оценки результатов работы не только рядовых сотрудников, но и самих топ-менеджеров. Такие существующие способы визуализации ключевых показателей эффективности сотрудников, как информационные панели (Dashboards), дают возможность оперативно и легко увидеть картину происходящего. Например, имея быстрый доступ к информации по объемам продаж за текущий квартал в каждом географическом регионе или по количеству потерянных клиентов, можно быстро идентифицировать проблемные области и принять соответствующие меры.

Естественно, при наличии такого удобного и мощного инструментария аналогичный анализ может провести и собственник компании — относительно деятельности самих топ-менеджеров. Сделанные выводы могут негативно сказаться на карьерном положении того или иного руководителя внутри компании. Именно наличие решения для бизнес-аналитики реализует общеизвестный принцип «Кто владеет информацией, тот владеет миром» и, следовательно, затрудняет манипуляцию данными с целью скрыть управленческие просчеты или принять бизнес-решения с учетом личных интересов.

На языке цифр

Обсудив и поняв основные сложности и исходящие из уст топ-менеджеров возражения в адрес внедрения решений для бизнес-аналитики, теперь необходимо снабдить ИТ-директора рекомендациями и аргументами, которые помогут ему сделать членов управленческой команды своими надежными союзниками.

Даже самый опытный ИТ-директор может испытывать неуверенность при подготовке обоснования проекта по внедрению бизнес-аналитики. На­деюсь, что следующие рекомендации и аргументы существенно упростят диалог между ИТ-директором и топ-менеджерами компании и смогут заинтересовать их в использовании решения. Необходимо:

• разговаривать с топ-менеджерами на языке цифр: быть готовым к долгому поиску и анализу данных, необходимых для расчета возврата инвестиций при различных сценариях (пессимистичный, консервативный, оптимистичный);

• четко понимать и озвучивать прямые и косвенные выигрыши от бизнес-аналитики;

• регулярно изучать отечественный и международный опыт внедрения решений;

• устраивать семинары по бизнес-аналитике с участием представителей вендоров данных решений.

Что касается выигрышей от внедрения решений для бизнес-аналитики и визуализации данных, то к ним можно отнести ускорение принятия важных управленческих решений, снижение влияния человеческого фактора благодаря автоматизации сбора и анализа критически важных данных, идентификацию новых рынков и клиентов благодаря раннему обнаружению скрытых изменений в модели поведения заказчиков, снижение времени на подготовку аналитических отчетов, объективную оценку деятельности сотрудников благодаря визуализации данных посредством информационных панелей.

ИТ-директор стал важной и неотъемлемой фигурой бизнес-процесса, и от его профессионализма зависит успех компании, поскольку при постоянно растущем объеме информации сегодня ни одна компания уже не может функционировать без информационно-аналитической системы. Внедрение любой системы требует от него не только глубокого понимания тонкостей выбранного решения, но и осознания причин, по которым данная реализация может встретить сопротивление со стороны топ-менеджеров. Способность вести убедительный диалог и аргументированно показывать количественные и качественные выигрыши от использования решений в области Business Intelligence в конечном итоге обязательно поможет сделать топ-менеджеров долгосрочными союзниками ИТ-директора.

? Владимир Ермаков, эксперт в области математического моделирования бизнес-процессов, DBA, компания «Аналитика Плюс»; bsl_vve@hotmail.com

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF