Планирование производства для многих российских компаний остается скорее искусством, чем отлаженным процессом. Наиболее актуальна эта проблема для тех, чья работа очень сильно связана с фактором сезонности. Внедрение ERP в какой-то мере позволяет решить задачи планирования, но что делать тем, кто не готов ввязываться в столь длинные и рискованные проекты?

«Если бы у нас была полнофункциональная ERP, мы бы не озаботились столь серьезно процессами планирования», Татьяна Бертова, директор по развитию производственной системы бизнес-единицы «Каменная вата» компании «ТехноНиколь»
«Если бы у нас была полнофункциональная ERP, мы бы не озаботились столь серьезно процессами планирования», Татьяна Бертова, директор по развитию производственной системы бизнес-единицы «Каменная вата» компании «ТехноНиколь»

 

Прошло время, когда было модным длительное внедрение «тяжелых» систем. Компании научились считать деньги и предпочитают действовать с минимальным риском. Руководство компании «ТехноНиколь», как и многие другие, не считает нужным создавать всеобъемлющую систему — бизнес-единицы сами определяют, какие решения им использовать. Например, бизнес-единица «Каменная вата» использует различные продукты «1С», систему управления техническим обслуживанием и ремонтами Infor EAM, корпоративное хранилище SAP BW, BI-систему QlikView. Летом она внедрила два решения, направленных на поддержку процессов планирования, — Oracle Demantra Demand Management и Oracle Strategic Network Optimization. Первое является средством прогнозирования и анализа спроса, а второе — решением для планирования операций.

«Если бы у нас была полнофункциональная ERP, мы бы не озаботились столь серьезно процессами планирования, — говорит Татьяна Бертова, директор по развитию производственной системы «Каменной ваты». — Но мы вынуждены действовать в существующих реалиях, и перевнедрять бухгалтерский, управленческий, финансовый учет нам смысла нет». С другой стороны, «1С», прекрасно удовлетворяющая требованиям российских компаний, для планирования не предназначена. Поэтому было принято решение создавать на предприятии экосистему из нишевых продуктов, ориентируясь на те области, где эффективность процессов недостаточна.

«Проблема интеграции нишевых решений во многом надуманна, обеспечить их взаимодействие — вполне возможно. Да, мы понимаем, что существуют определенные интеграционные риски, но, на наш взгляд, плюсы нишевых решений в разы весомее», — считает Бертова.

Быстрее и точнее

В строительной отрасли очень ярко выражена сезонность, и это отражается на деятельности поставщиков стройматериалов. Кроме того, есть ограниченность производственных мощ­ностей. Основная задача производителей — в межсезонье успеть накопить необходимый уровень запасов и обеспечить заказчикам требуемое качество сервиса.

Показатель уровня сервиса традиционно был больным вопросом, не превышая 50%: поставки точно в срок обеспечить не получалось. Одной из целей компании было его увеличение до уровня хотя бы 80%. Для этого необходимо не только повышение точности прогнозирования, но и сокращение технологических простоев на производственных линиях. «Это очень важно: для нас простой линии — существенная сумма в потере доходности», — подчеркивает Бертова.

Компания придерживается философии бережливого производства, и ее руководство серьезно работает над сокращением времени переходов — переналадки оборудования с одного продукта на другой. Разумеется, совсем без переходов не обойтись, но при этом задача укрупнения партий не стоит. Важно добиться именно оптимальных размеров партий. Дело в том, что в расчет необходимо принимать и эффективность использования складских помещений. Предприятие выпускает два основных вида товаров: легкие и тяжелые плиты. Легкая плита пользуется большим спросом и приносит основную прибыль, но, к сожалению, она занимает в два-три раза больше складских площадей, чем тяжелая. Именно поэтому в межсезонье приходится очень тщательно продумывать вопрос использования складов.

Еще одним важным моментом стало ускорение процесса подготовки плана продаж. «У заказчиков работают опытные и компетентные сотрудники. Выигрывает тот поставщик, кто действует быстрее», — отмечает Бертова. Планы в виде разрозненных файлов Excel, составленных продавцами, производственниками, логистами, было весьма сложно консолидировать. Было необходимо создать быстродействующую структуру, позволяющую чутко реагировать на изменение спроса, сформировать единое информационное пространство для планирования, чтобы изменение на оперативном уровне не порождало потребности в трудоемких пересчетах.

Задача состояла не только в автоматизации, но и в повышении эффективности процесса. На этапе предпроектной подготовки значительное внимание уделили референс-визитам и изучению различных информационных систем, чтобы подобрать и разработать бизнес-процессы, лучше всего отвечающие требованиям компании. К реорганизации бизнес-процессов привлекли консалтинговую компанию «Борлас».

Информационная система построена на Oracle Demantra, осуществляющей прогноз спроса, и Oracle SNO, интегрирующей построенные прогнозы с цепочкой поставок. Таким образом, все участники процесса планирования оказались связанными в единую цепочку.

Demantra не только проявила себя как неплохой прогнозист, дающий экспертам подсказки, но и позволяет на основе статистики прошлых продаж довольно точно декомпозировать даже экспертные прогнозы. Если у директора по продажам есть свое мнение относительно прогноза (например, он владеет информацией о начинающихся крупных проектах) и он считает, что система неправа, данные в нее можно ввести и вручную.

«Я не верю в прогнозирование по историческим данным. Если опираться только на прошлую статистику продаж, планы всегда будут «кривыми», — объясняет Бертова. — Но если их «скрестить» с ожиданиями экспертов и наблюдаемыми тенденциями, точность прогнозов радикально растет». Пока прогнозы системы и экспертов расходятся примерно на 10%. Но важно понимать, что менеджеры отдела продаж прогнозируют на уровне групп, не занимаясь декомпозицией, — это было бы чрезвычайно трудоемко. В любом случае им прогнозировать стало гораздо проще. Кроме того, очень большие надежды возлагаются на функции самообучения системы.

Сделанный прогноз «прогоняется» через Oracle SNO, и в итоге получается ряд планов: план продаж, план производства, план закупки сырья, план отгрузок. «Другой вопрос, готовы ли мы принять эти планы. Они являются темой наших дискуссий с директором по продажам», — отмечает Бертова. Возможно, от каких-то заказов имеет смысл отказаться, отдав предпочтение более рентабельным.

Благодаря наличию в системе «автоинформатора», менеджерам нет необходимости постоянно следить за происходящими процессами. Любому заинтересованному сотруднику приходят извещения об изменениях, требующих внимания. Стандартный горизонт планирования продаж и операций составляет 18 месяцев.

«ТехноНиколь»
«ТехноНиколь» — один из крупнейших производителей изоляционных материалов для строительства, его оборот в 2012 году составил 60 млрд руб. В компанию входит 37 заводов, на которых работают 6,5 тыс. сотрудников. «Каменная вата» — ее старейшее подразделение, дающее около трети доходов и занимающее почти 30% своего рынка.

Аренда как политика

Реализация проекта заняла около года. Его вполне можно было завершить и быстрее, но в «ТехноНиколь» потратили очень много времени на изучение и оптимизацию самого процесса планирования. Этап подготовки — референс-визитов и сбора информации — стал самым длительным. Начав зимой 2012 года, лишь летом компания стала заниматься вопросом выбора решения, а договор о внедрении заключила в августе. Построение моделей было несложным и заняло около трех месяцев, к концу года система была запущена в опытную эксплуатацию. «Это относительно простые продукты с прозрачной логикой, главное — собрать исходные данные и заложить их в модель», — считает Бертова.

Расходы по проекту составили около 5,7 млн руб., а его период окупаемости был оценен меньше чем в год. Фактически система планирования себя окупила уже к лету 2013 года: в период начавшегося сезона были более эффективно использованы складские площади и в момент накопления запасов удалось сократить время на переходы.

Ускорило проект использование облачной модели: приложения были размещены в ЦОД компании «Крок», а программное обеспечение предоставлено по модели BPS, в рамках которой оно используется по подписке. Такова нынешняя политика компании: ничего лишнего не покупать, а при возможности арендовать. Разумеется, этот подход более эффективен, когда внедрение и предоставление мощностей находится в одних руках, но на тот момент лишь «Крок» имела необходимый статус Oracle для оказания таких услуг. Сейчас подобные услуги готов предоставлять и «Борлас».

«Среда и требования бизнеса меняются, и прогнозирование своих потребностей является нетривиальной задачей», — говорит Бертова. Аренда серверов и лицензий позволяет их использовать в нужное время и в нужном количестве. Внедренная ранее система управления активами Infor EAM также располагается в облаке.

В дальнейшем компания планирует развивать ряд смежных областей. В первую очередь это управление заявками клиентов (Order Management System), CRM, бюджетирование, управление затратами по процессам и, конечно, производственное планирование — нижний оперативный уровень, который обязательно надо улучшать. В «ТехноНиколь» еще не решили, будут ли развивать решения «1С», хотя и обладают достаточным штатом специалистов по этой платформе. Вполне возможно, что развитие корпоративной системы будет продолжено именно с помощью нишевых продуктов.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF