Хотя большинство ИТ-проектов, по крайней мере формально, поддерживаются руководством компании, далеко не все из них оказываются в полной мере успешными. По данным IDC, лишь в 11% компаний считают, что внедренные ИТ-системы используются действительно эффективно. Пожалуй, наиболее серьезной проблемой уже на протяжении многих лет остается сопротивление пользователей. Сотрудники кредитного отдела банка, менеджеры по продажам, специалисты по закупкам и другие категории сотрудников зачастую чувствуют себя ущемленными в части процесса принятия решений. Преодоление сопротивления пользователей — не менее важная задача, чем выстраивание бизнес-процессов, позволяющих оптимально использовать внедряемое решение.

Эксперты в рамках дискуссии «Сопротивление? Пленных не брать!» на портале Global CIO сошлись во мнении, что используемая в компаниях тактика чаще всего является симбиозом трех распространенных сценариев. Жесткий, силовой вариант обычно применяется в авторитарно управляемых компаниях, с выстроенной иерархией управления. Второй вариант — убеждение — используется, когда проектная группа занимается евангелизмом, описывая конечным пользователям их личную выгоду от наличия информационной системы. Третий подход — финансовый: сотрудники, принимающие непосредственное участие во внедрении (и зачастую страдающие от этого), получают материальное вознаграждение.

«Первый подход может себе позволить только очень уверенный в себе генеральный директор», — подчеркивает Виктор Федько, начальник управления ИТ МПО им. Румянцева. Ему надо понимать свою ответственность: да, можно уволить несогласных, невзирая на звания, но потом надо будет найти новых специалистов. Кроме того, он должен быть полностью убежден в правоте ИТ-директора. Если все против, то что это — тупое нежелание нового или все же обоснованные претензии?

«Взял за правило — периодически проводить брифинги с разными службами относительно их замечаний и пожеланий к системам. Ни одно замечание не остается без ответа, причем не всегда положительного», — делится Федько. Убеждение, подкрепленное материально, действует обычно лучше, но для этого проектная группа должна обладать серьезным авторитетом на предприятии. Ее сотрудники должны быть «в теме» и иметь за плечами положительные результаты в иных проектах.

«К счастью, у нас сейчас сложился коллектив руководителей-единомышленников, которые понимают, что дальше без ИТ в производстве нам не жить. Потому не докладные друг на друга пишут, а вместе ищут решение. Чего искренне желаю всем коллегам», — резюмирует Федько.

«Силовой метод действительно может быть весьма эффективным в крупной коммерческой или государственной структуре», — полагает Владимир Когут, руководитель отдела ИТ группы «Мастердент». Тем не менее такой подход постепенно сходит на нет. А в сегменте SMB силой и вовсе ничего не добьешься, а вот ораторское искусство и умение убеждать, наоборот, способны стать основными инструментами, обеспечивающими 95% успеха.

«Можно как угодно относиться к нашему социалистическому прошлому, но все действенные методы мотивации очень неплохо применялись еще тогда. Там и кнуты, и пряники, и соцсоревнование», — полагает Дмитрий Мандрыкин, руководитель службы ИТ и связи управляющей компании «ЭКС». Многое зависит от того коллектива, в котором происходит внедрение. Иногда с каждым человеком приходится работать индивидуально. «Мне больше нравится метод выявления наиболее заинтересованных сотрудников и их обучение», — продолжает он. Дальнейшее вовлечение других сотрудников происходит через эти «центры компетенции».

Кроме того, следует органично включить систему в процессы компании, чтобы без использования внедряемого решения просто нельзя было выполнить какие-то важные функции. Например, когда отчеты принимаются только из аналитической системы, согласование документов осуществляется руководителем только через СЭД, а командировки и отпуска оформляются только через корпоративный портал.

«Внедрение новой системы всегда предполагает наличие некоего экономического эффекта, и часто собственник связывает этот эффект с сокращением персонала. Поэтому пользователи и напрягаются, как только слышат, что скоро придется работать по-новому», — считает Станислав Старик, начальник ИТ-отдела экспедиторской компании «Юг Руси». Многое будет зависеть от того, насколько каждый их них дорожит именно этой работой: кто в ней нуждается сильнее — быстрее освоит новую систему. Это для них шанс получить преимущество перед остальными, нужно этим пользоваться. Кроме того, неплохо зарекомендовало себя в такой ситуации групповое обучение сотрудников навыкам работы в новой системе, на котором ни в коем случае не нужно экономить при внедрении.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF