При нарастающей гибкости и подвижности ИТ-поддержки жесткая регламентация предоставления ИТ-услуг обречена на провал. Нужны новые подходы: формирование целей, их распространение и декомпозиция, организация достижения целей соответствующими функциональными подразделениями. Эти цели должны наилучшим образом соответствовать общим целям компании, а ИТ-департамент должен активно участвовать в их формировании.

Марина Аншина, председатель комитета по стандартам Российского союза ИТ-директоров
Марина Аншина, председатель комитета по стандартам Российского союза ИТ-директоров; anshina@mail.ru

Введение

Модель муравейника, то есть разделение организации на функциональные группы с поставленными перед ними четкими целями и задачами и предоставление этим частям самостоятельности в выборе способов достижения целей, становится все более популярна и востребована. Модель конвейера, в которой деятельность любого сотрудника жестко регламентирована, напротив, постепенно уходит со сцены как слишком жесткая и трудно изменяемая. В модели муравейника, в отличие от конвейера, формирование целей становится одной из важнейших и сложнейших задач. Влияние ошибок целеполагания на результат в этом случае очень велико. Если в качестве одной из функциональных групп муравейника рассматривать ИТ-департамент, то возникает задача декомпозиции целей компании на его уровень.

Цели и ограничения

Понятие цели имеет долгую историю. Еще Аристотель определял цель как «то, ради чего» существует человек. В психологии цель — субъективный образ конечного результата, регулирующий ход деятельности. Определение из «Википедии»: «Цель — один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, который характеризует предвосхищение результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств. Цель представляет собой способ интеграции различных действий человека в некоторую последовательность или систему». Таким образом, цель выступает как системообразующее средство для человеческой деятельности.

Трудно представить себе деятельность человека в отсутствие целей. Однако как только деятельность становится коллективной, важнейшее значение приобретает задача формулировки целей и доведения их до членов коллектива.

В современном мире с его изменчивостью и гибкостью цели приходится пересматривать и менять по мере необходимости, что подчас не очень просто. Каждая цель имеет свой срок жизни, в течение которого она либо будет достигнута, либо устареет.

Кроме цели, в деятельности любой системы существуют ограничения — условия ее существования. Они тоже изменяются с течением времени, и это должно быть учтено в работе системы.

 

 

 

Таблица. Методы формирования дерева целей.
Таблица. Методы формирования дерева целей.

Технология декомпозиции целей

Технология декомпозиции целей является важнейшим инструментом современного менеджера. Однако при построении дерева целей компании сплошь и рядом возникают ошибки. К наиболее характерным ошибкам, приносящим максимальный вред, отно-

сятся следующие.

Во-первых, появление противоречивых целей. Например, когда цель верхнего уровня «Повышение прибыли» декомпозируется на цель «Привлечение максимального количества клиентов» и «Работа только с выгодными клиентами».

Во-вторых, выделение подцелей, которые не влияют на цель высшего уровня напрямую. Например, для той же цели верхнего уровня «Повышение прибыли» выделяется подцель «Сокращение цены».

В-третьих, неоднородность нижележащих целей. Например, на одном уровне могут находиться цели «Повышение качества производимой продукции» и «Обеспечение сотрудников полисом ДМС».

Такие ошибки приводят к демотивации сотрудников и к тому, что цели верхнего уровня либо вовсе не достигаются в установленный срок, либо достигаются с большим трудом и дополнительными затратами.

Причина таких ошибок состоит чаще всего в небрежности обращения с целями и с языком, на котором они формулируются. Мало кто, к сожалению, задумывается, что произойдет с компанией, если сформулированные выше цели все-таки будут достигнуты именно в том виде, в котором были сформулированы.

Чтобы избежать подобных ошибок, следует придерживаться следующих принципов.

• Простота дерева целей. Цели должны быть понятны тем, кто будет работать над их достижением, и тем, кто должен контролировать их достижение.

• Полнота дерева целей. Подцели должны полностью характеризовать цель верхнего уровня. Возможно, кто-то увидит здесь противоречие с предыдущим пунктом. Однако речь в нем не шла об ограничении количества подцелей, а только о простоте и понятности формулировок.

• Единый принцип для перехода с одного уровня декомпозиции на следующий. Эти принципы будут рассмотрены ниже.

• Цели одного уровня должны быть независимы — не содержать одна другую.

• Элементарность. Степень подробности описания целей нижнего уровня должна позволять организовать достижение целей. То есть цели должны быть доведены до понятных простых оперативных целей, достичь которых сотрудники смогут за реальный промежуток времени.

В ходе декомпозиции для перехода с одного уровня на другой приходится выбирать принцип декомпозиции. Могут быть использованы следующие принципы (приведены примеры из области ИТ).

Прежде всего организационная функциональная декомпозиция (по функциональным подразделениям бизнес-заказчика). Ведь каждое бизнес-подразделение, кроме общих ИТ-сервисов, часто имеет и свои особенные сервисы, которыми пользуются только сотрудники этих подразделений. Например, производство использует системы SCADA, средства промышленной автоматизации; стратегический блок часто является основным потребителем систем класса Data Mining, отдел логистики — потребителем логистических систем, отдел персонала — систем HRM и дистанционного обучения. В этом случае многие цели практически целиком могут проецироваться на функциональное подразделение. Другой пример, когда такая декомпозиция используется, — независимый заказ сервисов ИТ функциональными подразделениями. В этом случае каждое подразделение самостоятельно решает, какие именно сервисы заказывать. Однако в этом случае необходимо выработать адекватную систему ограничений, чтобы исключить ИТ-анархию.

Кроме того, возможна организационная географическая декомпозиция — по территориальным подразделениям. Цели ИТ могут декомпозироваться по территориальным бизнес-единицам. Особенно если эти бизнес-единицы очень различаются, в том числе и по своим ИТ. В этой ситуации имеет смысл подходить к ним относительно независимо.

Некоторые предпочитают декомпозицию по функциям ИТ-поддержки. Например, поддержка пользователей, поддержка инфраструктуры, поддержка связи, поддержка взаимодействия с поставщиками и вендорами, поддержка ПО, поддержка архитектуры предприятия. Подцели по каждому из направлений могут исходить из специфики направления.

И наконец, распространена декомпозиция по целевым группам, ролям, заинтересованным лицам. Например: акционеры, руководство компании, пользователи — сотрудники компании, клиенты компании, партнеры компании, ИТ-специалисты. Каждая группа отвечает за выполнение подцелей.

Проектирование дерева целей можно вести от общего к частному, то есть сверху вниз, от частного к общему и комбинированным методом. Преимущества и недостатки каждого подхода приведены в таблице.

Формирование целей ИТ на основе целей бизнеса

ИТ-поддержка может и должна помочь в достижении практически любых целей бизнеса.

Приведем некоторые примеры формирования высокоуровневых целей ИТ-поддержки из стратегических целей бизнеса.

Пример цели бизнеса — завоевание доли рынка.

Пример целей ИТ-поддержки:

повышение удовлетворенности клиентов путем предоставления им оперативной информации об обработке заказов;

организация круглосуточной линии по приему и обработке рекламаций;

формирование новых методов привлечения клиентов с использованием современных средств связи.

Пример цели бизнеса — повышение производительности труда.

Пример целей ИТ-поддержки:

автоматизация основных и вспомогательных бизнес-процессов (дальнейшая декомпозиция по функциональным областям);

сокращение затрат времени на выполнение рутинных операций передачи и обработки документов;

сокращение ошибок пользователей при работе с АС.

Пример цели бизнеса — повышение прибыли.

Пример целей ИТ-поддержки:

оперативный расчет себестоимости продукции;

оптимальное ценообразование с использованием аналитической обработки данных;

планирование выпуска продукции на основании анализа рынка.

Пример цели бизнеса, которая является целью ИТ-поддержки, — организация удаленной работы сотрудников.

Место целей ИТ-поддержки в дереве целей компании и их особенности

Место целей ИТ-поддержки в дереве целей компании зависит от принципов формирования целей. Однако даже при функциональной декомпозиции, цели, полностью или частично связанные с ИТ-поддержкой, могут встречаться на разных уровнях. Скажем больше: инновационность компании во многом определяется уровнем, на котором в ее дереве целей располагаются цели ИТ-поддержки (чем выше, тем больше инноваций хочет использовать компания). И если цели ИТ-поддержки располагаются относительно низко на дереве целей, то впору задуматься, эффективно ли используются ИТ на предприятии.

Цели ИТ-поддержки, несомненно, обладают особенностями по отношению к другим функциям компании.

Они очень сильно переплетены с целями других подразделений и их непросто выделить из стратегических целей компании.

Цели ИТ-поддержки не ограничиваются сугубо областью ИТ, поскольку мало внедрить ИТ-решения, надо сделать так, чтобы они эффективно использовались.

Для того чтобы ИТ-поддержка эффективно использовалась, необходимо предусмотреть как продвижение, внутреннюю рекламу ИТ среди пользователей (в частности, среди сотрудников компании), так и постоянное обучение пользователей и адаптацию ИТ под их потребности. Это постоянные процессы, и они должны быть интегрированы в ИТ-поддержку.

Необходимо учитывать постоянное развитие, инновационную составляющую ИТ-поддержки, анализировать появление новых технологий и их преимущества для предприятия, использовать ИТ для формирования рынка, налаживания взаимодействия с клиентами и партнерами.

Необходимо обеспечить гибкость — подстраивание ИТ-поддержки под изменения внешней среды: рынка, пользователей, партнеров.

Формировать цели ИТ-поддержки имеет смысл смешанным методом (сверху вниз, снизу вверх). В этом случае он будет состоять из следующих частей: декомпозиции целей компании на уровень ИТ (нисходящее целеполагание), а также определении и презентации возможностей ИТ, которые могут повлиять на стратегические цели компании (восходящее целеполагание).

Организация деятельности по формированию целей ИТ

С учетом сказанного деятельность по формированию целей ИТ-поддержки разбивается на ряд этапов:

1. Участие ИТ в формировании целей компании.

2. Ознакомление ИТ-специалистов с целями компании.

3. Формирование целей ИТ силами ИТ-специалистов с учетом целей компании.

4. Презентация сформированных ИТ-специалистами целей ИТ-руководству.

5. Модернизация целей ИТ по замечаниям руководства.

6. Презентация окончательного варианта заинтересованным сторонам.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF