На многих отечественных машиностроительных предприятиях ситуация остается крайне тяжелой. Конечно, определенные меры по нормализации ситуации должны быть приняты на государственном уровне. Но управленческие изменения, проводимые самостоятельно, в том числе с использованием современных информационных систем, будут играть не менее важную роль в восстановлении отрасли.

Многие предприятия до сих пор лишь присматриваются к существующим решениям и оценивают их применимость в своем бизнесе. Те же, кто занялся реорганизацией, оказались в более выигрышном положении. Наличие современной информационной системы позволило большинству из них относительно безболезненно пережить кризис, занявшись выпуском наиболее востребованной продукции.

«Конкурентоспособность на рынке может быть достигнута только современными технологиями — начиная со станков и оборудования и заканчивая конструкторскими разработками и системой управления предприятием», — говорит Константин Татаренков, директор центра информационных технологий и связи «Уралтрансмаша». Понятно, что современное предприятие не может зависеть только от госзаказов, оно вынуждено диверсифицировать свое производство в зависимости от рыночных условий, акцентируясь на различной продукции.

Начать со слабых звеньев

Уральский завод транспортного машиностроения — одно из старейших предприятий на Урале, входит в Научно-производственную корпорацию «Уралвагонзавод», состоящую из более чем двух десятков предприятий. Наиболее известной его продукцией являются артиллерийские самоходные установки, а из гражданской продукции — трамваи и нефтяные насосы.

Традиционно большую роль в деятельности предприятия играл гособоронзаказ. Но за последние 20 лет пришлось активно осваивать гражданское производство, искать новые рынки. Колебания рынка неизбежны, но сегодня диверсификация производства позволяет предприятию чувствовать себя вполне уверенно.

Уже около десяти лет назад переход на совершенно иной технологический уровень стал для предприятия важнейшим приоритетом. Это коснулось всех направлений деятельности: энергосбережения как фактора, радикально влияющего на себестоимость продукции, перехода на станки с программным управлением, внедрения цифровых технологий в конструкторской разработке. Естественно, вершиной всей построенной конструкции должна являться система управления предприятием.

Константин Татаренков, директор центра информационных технологий и связи ОАО «Уралтрансмаш»
«Самое простое —
“нарисовать” функционал, прописать процессы, настроить систему. Но сложно заставить ее работать», Константин Татаренков, директор центра информационных технологий и связи ОАО «Уралтрансмаш»

Взаимодействие с корпорацией «Галактика» началось в 2006 году, когда предприятие встало перед выбором ERP-системы. Рассматривались различные варианты — как отечественные, так и зарубежные.

«Конечно, отечественное происхождение продукта стало весомым фактором, — констатирует Татаренков. — Кроме того, система оказалась «золотой серединой». С одной стороны, по возможностям она гораздо мощнее, чем, например, «1С». С другой — при функциональности, приближающейся к решениям SAP, ее цена была в десятки раз ниже».

Важным было и наличие Уральского регионального отделения корпорации «Галактика»: проект вели местные специалисты, которые более гибки в плане финансовой и ценовой политики. Чувствовалась и поддержка центрального офиса, выступавшего гарантом проекта.

«Идеальных систем нет, у каждой есть сильные и слабые стороны. Главное — их знать», — говорит Татаренков.

Первым из внедренных модулей стала бухгалтерия, стало возможным проводить расчет себестоимости продукции. Затем в информационной системе появились управление персоналом, финансы, планирование. В 2013 году предприятие подошло к внедрению модуля планирования и учета производства. Это, пожалуй, самое серьезное направление, в том числе и по ожидаемым эффектам. Производство — это сердце предприятия. Грамотная его организация — сверхважная задача.

«Мы начали не на пустом месте, у нас вполне эффективно работала система АСУП, созданная еще в советское время», — объясняет Татаренков. Учитывая, что производственные задачи решались достаточно эффективно, а учетные функции были развиты откровенно слабо, начали с самых слабых звеньев, а затем, по мере накопления опыта, заменялись остальные блоки.

Задержка с внедрением модуля управления производством принесла еще одно неожиданное преимущество: появилась новая платформа «Галактика АММ». Предприятие приступило к реализации производственного функционала не в ERP, а на более современной платформе. И для предприятия, и для самого вендора это знаковый проект. Первая очередь этого этапа практически завершена и проходит опытную эксплуатацию, причем уже сегодня виден серьезный эффект.

Основная проблема конвейера — своевременное поступление изготовленных и закупленных деталей. В старой системе не хватало конкретики: определялось лишь количество производимой продукции, но не четкий график производства. Во многом из-за этого планирование закупок представляло большую проблему. С внедрением новой системы эти очевидные недостатки устранены. Решение позволяет формировать графики сборки на конвейере, к тому же оно выдает номенклатуру деталей, несвоевременно поступающих на него.

Появление графика сборки крайне полезно с точки зрения оптимизации складских запасов. Запасы нужны для минимизации рисков, но это замороженные деньги, материалы не должны лежать на складах по полгода. В идеале они должны поступать с некоторым резервным запасом времени — например, за неделю.

«Нарисовать» и заставить работать

«Масштабы проводимых работ, конечно, влияют на сроки проекта; шесть лет — это весьма много. Однако за эти годы, помимо ERP, мы внедрили цифровые технологии конструкторской документации, модернизировали коммуникации и вычислительные мощности», — говорит Татаренков. Важен и финансовый фактор. Можно было осуществить проект и быстрее, но пришлось вложить в него гораздо больше ресурсов.

Часто от ИТ-директоров приходится слышать, что зарубежные системы требуют больших изменений в процессах, вплоть до изменения структуры предприятия. Пошедшая по такому пути компания вынуждена радикально меняться.

«Выбранное нами решение позволяет не ломать себя. С другой стороны, мы далеко не всегда заинтересованы в сохранении процессов», — продолжает Татаренков. Доработка стандартного функционала под нужды предприятия имеет как минимум две отрицательные стороны: во-первых, проект удорожается, а во-вторых, требуются доработки при каждом плановом обновлении платформы.

Во время первых этапов предприятие наступило на эти «грабли» и извлекло уроки, поэтому сейчас проводится политика минимальных доработок. В ходе автоматизации пытаются обходиться стандартным функционалом. Всем предприятиям можно рекомендовать учитывать этот фактор, иначе они будут обречены на проблемы с сопровождением.

«Самое простое — «нарисовать» функционал, прописать процессы, настроить систему. Но сложно заставить ее работать», — подчеркивает Татаренков. Пользователи должны четко соблюдать регламент.

Во многом с этим фактором и было связано значительное количество первоначальных доработок. Так были вынуждены поступать, чтобы обеспечить лояльность пользователей.

Усилия дали результат. Почувствовав преимущества для себя лично, пользователи тоже изменились, с ними стало проще взаимодействовать. Сейчас уже и приказы о вводе модулей системы в эксплуатацию не выглядят столь грозно, как раньше.

Появилась возможность более жестко работать с пользователями, не идти у них на поводу. Именно это позволяет сократить число доработок.

«Если первое лицо действительно заинтересовано во внедрении, проекту гарантирован успех. При этом руководителю необязательно влезать в детали проектов, вполне достаточно его стратегической поддержки», — отмечает Татаренков.

Когда генеральный директор «Уралтрансмаша» Юрий Комратов поставил задачу внедрения новой системы и создал центр ИТ, изменение культуры и ломка менталитета стали вполне решаемой проблемой.

Далеко не все были готовы беспрекословно брать на себя новые функции и нести ответственность за качество информации. Внедрение системы означает появление жестких регламентов, пользователь должен своевременно делать определенную последовательность действий. Раньше такое не всегда прописывалось в должностных инструкциях — многое основывалось на опыте и устных договоренностях.

Приходилось использовать в буквальном смысле слова индивидуальный подход. Молодые специалисты, знакомые с современными технологиями, как правило, без проблем адаптируются к внедряемым решениям. Других пользователей приходится убеждать, объясняя каждому лично удобство новых процессов. Бывали и «силовые варианты», когда доходило до увольнений.

Тиражирование — показатель успеха

«Сегодня предприятие совершенно другое, нежели шесть лет назад. У нас один из самых высоких показателей объема выпуска продукции на человека в корпорации», — отмечает Татаренков. Без ERP-системы для выпуска нынешнего объема продукции и управления ею потребовалось бы в два раза больше сотрудников. Например, за время внедрения управленческий аппарат сократился на 30–50%, а объем выпуска вырос.

Разумеется, к таким оценкам следует относиться аккуратно, ведь многие считают, что ИТ создают предпосылки для массовых увольнений. Это не всегда так. Например, в ходе проекта на предприятии существенно вырос центр ИТ, появились серьезные службы администрирования и технической поддержки.

«У нас хорошее взаимопонимание с директором по ИТ корпорации «Уралвагонзавод» Михаилом Коханом. Он координирует развитие ИТ в различных бизнес-единицах, во многом благодаря его поддержке идет обмен опытом между предприятиями корпорации», — говорит Татаренков. Конечно, наиболее удачный опыт тиражируется.

Важным показателем успехов «Уралтрансмаша» стало бы тиражирование используемых решений на родственные предприятия. Это весьма амбициозно, но с учетом имеющейся поддержки вполне реализуемо.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF