Оценка целесообразности ИТ-аутсорсинга во многом напоминает оценку целесообразности транспортного аутсорсинга: мы пытаемся понять, что выгоднее — содержать собственную машину или пользоваться услугами наемного транспорта, например такси? И что удобнее? Ответы не столь просты, как кажется. Своя машина всегда под рукой, но ее нужно поддерживать в хорошем состоянии, заботиться о ней. О техническом состоянии наемного транспорта заботится его хозяин. С другой стороны, такси придется подождать, причем шофер не станет вас долго ждать — рынок массовый, клиентов много. Кроме того, придется оплатить подачу машины. Формируя прейскурант, таксопарк не оставит себя внакладе. Подрядчик по аутсорсингу также будет учитывать каждый рубль и работы постарается максимально стандартизировать. Это естественно — рынок-то массовый, клиентов много, а круг грамотных исполнителей не так уж и велик.

Дмитрий Мозговой, начальник отдела ИТ петербургской книжной сети «Буквоед»
«Используя привлеченных специалистов, компания в целом развивается медленнее и не приобретает новых компетенций», Дмитрий Мозговой, начальник отдела ИТ петербургской книжной сети «Буквоед»

Своими силами надежнее

На единицу работы аутсорсинг всегда дороже инсорсинга, считает Дмитрий Мозговой, начальник отдела ИТ петербургской книжной сети «Буквоед». Аутсорсинг имеет смысл использовать в случае, когда объема работ по предоставлению ИТ-услуг за отчетный период не хватает для нормальной загрузки штатной единицы ИТ-специалиста либо когда сложность и стоимость самостоятельной ИТ-поддержки бизнес-процессов слишком высоки. По мнению Мозгового, во всех остальных случаях предпочтителен инсорсинг. Следует также учитывать, говорит он, что, используя внешних специалистов, компания в целом развивается медленнее и не приобретает новых компетенций. Кроме того, не исключен риск попадания в зависимость от сторонних организаций.

Сеть «Буквоед» представлена в разных городах Северо-Западного региона. Мозговой отмечает, что на аутсорсинг отдаются ИТ-услуги, для которых время реакции на инциденты в центральном офисе получается слишком большим и при этом держать свой штат ИТ-специалистов нерентабельно. Например, обслуживание сетей и вычислительной техники в региональных магазинах целиком отдано сторонним подрядчикам. На аутсорсинг отдано также все обслуживание конт­рольно-кассовой техники — не только фискальных регистраторов, но и всего вычислительного комплекса. Сделано так потому, что решение проблем с ККТ должно быть очень оперативным.

Одной из наиболее затратных операций в инсорсинге, по мнению Мозгового, является наем персонала. При этом, говорит он, ИТ-процессы приходится организовывать таким образом, чтобы минимизировать негативные последствия ухода конкретного специалиста. Обучение ИТ-персонала необходимо, к тому же обходится оно не так дорого. Расходы на управление, документооборот и т. д. в рамках инсорсинга также не очень значимы.

Если все же возникает необходимость обратиться к аутсорсингу, то следует учитывать, что крайне редко аутсорсинговые компании бывают готовы взять ответственность за потери бизнеса из-за некачественного предоставления ИТ-услуг. Расходы по поиску подрядчика и заключению контракта в большей степени носят временный характер. Основная проблема — найти адекватного исполнителя за разумные деньги. Так как сам подрядчик заинтересован в том, чтобы начать деятельность, то большинство прямых издержек на «включение» подрядчика в бизнес, введение в курс дела, обучение и т. д. лежит на нем. Основные затраты придутся на поддержание контракта, в частности мотивирование подрядчика. Если приходится передавать на аутсорсинг критически значимые сервисы, то необходимо внимательно проанализировать бизнес-процессы подрядчика и совместно с ним провести работу по оценке и минимизации рисков. Расходы на управление, документооборот и т. д., по мнению Мозгового, как правило, невелики.

Выделение ИТ-департамента в отдельную компанию имеет как положительные, так и отрицательные последствия, отмечает Мозговой. С одной стороны, усиливается ориентация ИТ-департамента на клиента, нацеленность на коммерческие результаты. Вместе с тем велик риск, что «дешевые» ИТ-сервисы или подорожают, или постепенно исчезнут из портфеля новоиспеченного провайдера.

 

 

 

Анатолий Губский, руководитель по управлению ИТ-услугами компании «МегаФон»
«Только скрупулезный расчет экономического эффекта должен ложиться в основу решения о переходе на аутсорсинг», Анатолий Губский, руководитель по управлению ИТ-услугами компании «МегаФон»

Индивидуальный подход

На взгляд Анатолия Губского, руководителя по управлению ИТ-услугами компании «МегаФон», в общем случае однозначно классифицировать конкретную ИТ-услугу как «свою» или подлежащую передаче на аутсорсинг не вполне корректно. Компании даже одного сегмента или отрасли серьезно различаются внутренне: политикой, процессами, менеджментом, сотрудниками. Соответственно, и ИТ-услуги, при внешнем сходстве общеупотребимых названий, могут существенно различаться по составу.

Есть и еще одна деталь. Представим ИТ как функцию обслуживания текущих потребностей бизнеса, обеспечения развития (согласно стратегии компании с целью удовлетворения новых требований) и оптимизации существующих процессов — «инфраструктурной» поддержки предложений компании, ведущих в том числе к генерации новых бизнес-идей. Тогда одна и та же услуга, например биллинг, может рассматриваться как совокупность нескольких составляющих: экс­плуатация, развитие и оптимизация. Формально, скорее всего, услуга будет одна, и такое деление будет неявным. Но только до момента обсуждения перехода на аутсорсинг. Тут возникают нюансы.

Например, для эксплуатации важнейшим фактором является на­дежность. Частота аварий и время восстановления должны минимизироваться и строго контролироваться. Объем KPI в этом случае может быть достаточно велик, в SLA должны быть предусмотрены серьезные — покрывающие потенциальные потери — компенсации за нарушение этих показателей. Текущие корректировки, незначительная кастомизация услуг и оперативность в этих процессах не так существенны. На сегодня именно это направление может быть достаточно безболезненно переведено на аутсорсинг. При этом количество специалистов, обеспечивающих взаимодействие с партнером, окажется существенно меньше, чем в подраз­делении, непосредственно занимающемся эксплуатацией. Это, кстати, может стать отправной точкой при просчете кейса перехода.

Развитие сервиса тоже можно доверить партнерам. Но здесь есть риск столкнуться с несоответствием «хочу» и «могу». Прогнозировать креативность маркетинга не всегда можно с нужной точностью, оценки недополученной прибыли весьма виртуальны — штрафы заранее не предусмотришь. А с «залповым сбросом» бизнес-требований, формально удовлетворяющих условиям договора, внешний поставщик может и не справиться. В этом случае «к пуговицам претензий нет», а бизнес недоволен. Скорее всего, и реальные деньги недополучены. Выход тот же — лучше считать. И привлекать к обсуждению бизнес, принимать во внимание специфику развития компании. В общем, переход на аутсорсинг неоднозначен.

Область, где лучше и свои руки, и своя голова, — оптимизация. Даже если эксплуатация и развитие отданы «на сторону» и контролируются бизнес-аналитиками, профильные специалисты ИТ при тесном взаимодействии с партнерами могут предлагать варианты оптимизации инфраструктуры, идеи новых сервисов, позволивших бы наиболее полно использовать ресурсы. Тем более важно самостоятельно проводить такую работу департаменту ИТ, который занимается экс­плуатацией.

Очень большое значение имеет понимание сути, достоинств и недостатков аутсорсинга руководством компании. Без его поддержки ожидаемого эффекта от перехода не достичь. Не менее важна и внутренняя зрелость компании (не только ИТ-процессов) — достаточная для перехода на полный аутсорсинг. Самый простой пример — неготовность сотрудников отказаться от звонков на Service Desk, если поддержка по телефону не предусмотрена контрактом. Люди могут снова и снова пытаться найти «волшебный» телефон, по которому им помогут сразу, а не ответят в регистрационной системе через 15 минут.В общем, только скрупулезный расчет экономического эффекта должен ложиться в основу решения по аутсорсингу.

 

 

Дмитрий Сытин, директор по ИТ  ГК «Утконос»
«Фактически основной моделью предоставления ИТ-услуг бизнесу стал outservicing, то есть передача на аутсорсинг отдельных ИТ-сервисов или функций», Дмитрий Сытин, директор по ИТ
ГК «Утконос»

 

Услуга для стабильного роста

Несколько лет назад основной тенденцией в мировой практике был полный аутсорсинг, отмечает Дмитрий Сытин, директор по ИТ ГК «Утконос», то есть в штате компании должно было остаться только небольшое количество персонала, в основном чтобы управлять услугами внешнего аутсорсера, контролировать затраты на его услуги и качество тех сервисов, которые аутсорсер предоставляет компании. Такая модель, считает Сытин, приводит к полной потере компетенций внутри компании, а поскольку системы ИТ и АСУТП пронизывают все ее процессы, появляется полная зависимость от поставщика аутсорсинговых услуг. Эта зависимость не позволяет эффективно управлять затратами на услуги аутсорсера. К тому же при такой модели аутсорсинговая компания не заинтересована в развитии информационных систем, инфраструктуры, поскольку стоимость контракта обычно фиксированная, с ориентацией на экс­плуатацию систем и с учетом параметров SLA.

В последнее время отношение к аутсорсингу изменилось, отмечает Сытин. Все чаще компании снова создают внутри технологические подразделения и ИТ-услуги оказывают силами собственных подразделений или инсорсинговых компаний. Но де-факто основной моделью стал outservicing — передача на аутсорсинг отдельных ИТ-сервисов или функций. Такая модель, вероятнее всего, и будет развиваться в ближайшее время.

По словам Сытина, можно выделить две модели инсорсинга: «бюджетную» и «коммерческую». Под «бюджетной» понимается вариант, когда ИТ-подразделение является отдельной структурной единицей внутри компании и работает исключительно по принципам центра затрат. Ее разновидностью является ИТ-подразделение, выделенное в отдельную компанию, работающую по принципам центра затрат с фиксированной рентабельностью, но внутри группы компаний. В этом случае учет затрат на ИТ и управление ими осуществляются по правилам компании. «Коммерческая» модель подразумевает, что это выделенное ИТ-подразделение будет зарабатывать на внешних проектах. Тогда стоимость услуг этой компании для материнской формируется по рыночным принципам, с учетом перерас­пределения доходов от коммерческой деятельности на снижение стоимости услуг для компаний группы. В этих обоих случаях различаются структура статей затрат и распределение их по долям.

Для обеих моделей существует практически одинаковая сложность в управлении персоналом, считает Сытин. Персонала на рынке недостаточно, особенно квалифицированного, его нужно мотивировать, формировать для него привлекательное ценностное предложение и т. п. Кроме того, если подразделение внутреннее, то практически всегда наблюдается снижение затрат на обучение или его полное отсутствие.

Как поясняет Сытин, расходы на ИТ в модели инсорсинга традиционно делятся на несколько основных статей: ФОТ, лицензии, услуги сторонних организаций, расходные материалы, расходы на оборудование и инфраструктуру. Очень часто ИТ-расходы относят к административным расходам, хотя большую часть ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений используют именно бизнес-подразделения. Если говорить о соотношении разных статей затрат между собой, то оно сильно зависит от отрасли, оборота компании, используемых технических средств и бизнес-приложений. В рознице обычно затраты на ИТ составляют несколько процентов от выручки, но опять же с учетом того, что включается в понятие ИТ-затрат в конкретной компании.

В случае использования услуг внешней аутсорсинговой компании, а чаще всего — компаний, появляются дополнительные непроизводительные расходы на управление услугами аутсорсинга, говорит Сытин. Это и поиск услуг на рынке, а также подготовка и проведение тендеров и выбор партнера, это и документооборот, и система контроля качества. Назвать какие-то цифры применительно к накладным расходам на управление аутсорсинговым контрактом очень сложно. Слишком много разных параметров, от которых зависит стоимость контракта и каждой отдельной услуги. Пример можно привести на основе аутсорсинга поддержки информационной системы SAP. Стоимость может формироваться по двум принципам: fixprice и time&material. Если используется первый принцип, то обычно обговаривается объем услуги и фиксируется цена. Все услуги, которые оказываются дополнительно, расцениваются отдельно по зафиксированным в контракте ценам за человеко-день. Таким образом, и базовая стоимость, и ставки зависят от ряда факторов: от объема услуг, закупаемых по стоимости fixprice, от потенциального объема услуг, которые компания может закупить по ставкам, и от веса компании на рынке. Например, ставка разработчика SAP может для одной компании быть 14 тыс. рублей в день, а для другой — 11 тыс. Стоимость по схеме time&material формируется еще проще — фиксируются ставки на разных специалистов и возможные скидки за объем. Чаще всего применяется комбинированный метод.

По мнению Сытина, использование внешнего аутсорсинга выгодно, когда в компании все процессы устоявшиеся и нужна только поддержка. Если есть достаточно большой объем изменений, то аутсорсинг услуг от внешней компании невыгоден — нужно либо брать сотрудников в штат, либо работать с фрилансерами.

Сытин дает следующие рекомендации своим коллегам. Во-первых, выбирать сбалансированную модель передачи на аутсорсинг отдельных сервисов, от которых не зависит профильный бизнес вашей компании. Даже если подрядчик будет оказывать услуги плохого качества, то максимум, что может произойти, — увеличение затрат или незначительное снижение эффективности, но существенных потерь не возникнет. Во-вторых, перед тем как выделять ИТ-подразделение по принципам аутсорсинга, полезно использовать «коммерческую» модель работы ИТ-департамента в компании. В лучшем случае в дополнение к ИТ-услугам вы получите возможность выбирать между рыночными ИТ-услугами и услугами инсорсинговой компании, к тому же появится возможность получить прибыть от работы ИТ-департамента.

 

Артем Натрусов, вице-президент по ИТ компании «ЕвразХолдинг»
«В основе выбора способа реализации ИТ-услуг должна лежать экономическая целесообразность», Артем Натрусов, вице-президент по ИТ компании «ЕвразХолдинг»

 

Экономическая целесообразность

В основе выбора способа реализации ИТ-услуг должна лежать экономическая целесообразность, считает Артем Натрусов, вице-президент по ИТ компании «ЕвразХолдинг». Ее определяет соотношение цены и качества. Для одинаковых по составу и качеству услуг оценкой экономической целесообразности служит стоимость услуг, рассчитанная за период времени.

По опыту Натрусова, в ряде случаев поставщик услуг пытается снизить свои затраты за счет грамотных ограничений зоны ответственности. Большие компании всегда более опытны, чем их клиенты, говорит он. Они могут предложить такие формулировки контрактов, разобраться в которых будет непросто, в результате, несмотря на наличие ряда контрольных метрик, возникает деградация сервиса. Нужно накопить солидный опыт, чтобы суметь обнаружить все подводные камни в этих документах. В частности, когда Натрусов пришел в «Росно» на должность заместителя генерального директора по ИТ, ИТ-инфраструктура и поддержка пользователей находились на аутсорсинге. Однако через некоторое время пришлось возвращать эти услуги обратно в компанию, поскольку качество работы подрядчика было не­удовлетворительным.

«Учесть в контракте все до последней буквы не удастся. У подрядчика должна быть ориентация на клиента, готовность взять на себя ответственность за решение возникающих проблем», — считает Натрусов. Кроме того, у заказчика должна быть собственная компетенция в реализации отданных подрядчику ИТ-услуг, а также сотрудники, которые смогут проконтролировать выполнение контракта.

По мнению Натрусова, к существенному росту расходов иногда приводит необходимость усложнения управления ИТ-поддержкой после передачи функций на аутсорсинг. Может потребоваться выделение дополнительного управленческого персонала для конт­роля качества и объема предоставляемых услуг. Если поставщик выполняет работу качественно, то это может сократить подобные расходы. Здесь важно избежать дублирования контроля. Для этого поставщик должен предоставлять «хорошо упакованную услугу», которая сопровождается правильной и своевременной отчетностью, наличием регулярных встреч подрядчика и заказчика на всех уровнях, анализом инцидентов, возникших у пользователей заказчика, на стороне подрядчика.

Если организация ориентируется на предоставление ИТ-услуг своими силами, то необходимо учитывать издержки, связанные с наймом ИТ-специалистов для замены ушедшего персонала. В этом плане компания «Евраз» в своих основных точках присутствия в России — Нижнем Тагиле и Новокузнецке — имеет определенные преимущества, поскольку является сильным работодателем, обеспечивающим своим сотрудникам стабильность и развитие, поэтому текучесть кадров остается умеренной.

Что касается рисков, то опора на собственные ресурсы — это наиболее безопасный подход к организации ИТ-поддержки. Трудно представить себе катастрофические последствия потери компетенций. Например, когда дело касается поддержки приложений, всегда можно воспользоваться услугами, доступными на рынке, если своя команда внезапно ослабла и нет возможности быстро ее восполнить. Но есть ряд областей, где количество специалистов на рынке невелико и собственного объема задач недостаточно, чтобы держать полноценную команду. Здесь риски могут быть велики. ИТ-услуги, требующие таких редких компетенций, лучше держать на аутсорсинге, считает Натрусов.

В случае использования аутсорсинга дополнительные расходы связаны с наличием «серых зон» — областями ИТ-поддержки, в которых трудно разграничить сферы ответственности между заказчиком и подрядчиком. Например, если возникла дополнительная потребность бизнеса в ИТ-поддержке и ее логично передать подрядчику, то последний может не захотеть брать на себя дополнительный объем услуг, поскольку его нет в спецификации, а экономически это может быть неинтересно либо предложенная стоимость ИТ-услуг может оказаться завышенной. Кроме того, за продолжительное время сотрудничества в пять — семь лет, что свойственно аутсорсингу, сам объем контракта может подвергнуться изменениям и привести к росту расходов. Должны быть хорошо проработаны возможные изменения в контракте как на случай его расширения, так и на случай сужения, говорит Натрусов.

Существенные риски связаны с условиями выхода из контракта. Это один из ключевых вопросов в контракте. Если предоставляется высокотехнологичный ИТ-сервис, например хостинг, то очевидно, что поставщик вкладывает свои средства в его реализацию. В этом случае трудно будет уйти от него без компенсации, считает Натрусов. Нужно проработать все детали, в частности порядок предупреждения о расторжении договора: если в рамках договора подрядчику передавалась часть персонала заказчика, то при расторжении контракта заказчик должен иметь возможность часть специалистов вернуть обратно. Непродуманные условия выхода приводят к росту зависимости заказчика от подрядчика.

Аутсорсинг для поддержки оборудования является наиболее естественным выбором. Однако часто эти затраты бывают завышенными. Для сложного ИТ-оборудования имеет смысл при закупке планировать по крайней мере пятилетний цикл поддержки. Для оборудования АСУТП потенциальным барьером для эксплуатации собственными силами может являться калибровка. Вполне вероятно, что для ее выполнения понадобится дорогостоящая операция, которая потребует закупки специального недешевого оборудования, — поставщик, таким образом, получает возможность завышать стоимость поддержки.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF