На первый взгляд организационная структура ИТ-департамента вторична по отношению к способам предоставления ИТ-услуг. Можно предположить, например, что ее определяет склонность к использованию аутсорсинга или к разработке бизнес-приложений собственными силами. Можно также ожидать, что на организационную структуру ИТ-департамента влияют его внутренние заказчики. Однако это лишь частично соответствует существующей практике.

Оргструктура, прозрачная для бизнеса

Можно ли утверждать, что организационная структура ИТ-департамента во многом складывается под воздействием требований бизнеса? Ответ на этот вопрос неоднозначен. Возьмем, например, использование аутсорсинга для реализации ИТ-услуг. Бизнесу, в общем случае, совершенно безразлично, чьи руки делают определенную работу, считает Илья Садовенко, директор по ИТ компании Mary Kay. Главное, чтобы работа была сделана в срок, подобающим образом и за приемлемые для бизнеса деньги. Следовательно, влияние бизнеса на соотношение собственных и сторонних ресурсов в каких-либо проектах или процессах, с точки зрения Садовенко, весьма опосредованно. Безусловно, наличие сторонних ресурсов налагает определенные требования к способам взаимодействия ИТ-департамента с бизнесом, но это скорее вопрос грамотного управления ИТ, нежели принципиальное препятствие на пути привлечения сторонних подрядчиков на долговременной основе.

Илья Садовенко, директор по ИТ компании Mary Kay
«Есть несколько элементов, которые, вероятнее всего, будут присутствовать в любой зрелой ИТ-организации, — это служба поддержки пользователей и эксплуатация ИТ», Илья Садовенко, директор по ИТ компании Mary Kay

Существует бесчисленное множество вариантов организации ИТ-службы, и все они работают — но в разных условиях, считает Садовенко. Очевидно, что на формирование организационной структуры ИТ-департамента влияют несколько факторов. Принципиально важны индустрия, в которой работает компания, и выбранная ею ИТ-стратегия — она формируется как часть бизнес-стратегии компании и, безусловно, должна быть нацелена на ее реализацию. Существенное влияние на структуру ИТ-организации оказывают управленческая культура и традиции компании, а также масштаб бизнеса, но в общем случае эти факторы должны учитываться в рамках ИТ-стратегии. Так, структура ИТ-департамента банка отличается от таковой в металлургической компании, а та, в свою очередь, столь же сильно отличается от структуры ИТ-департамента в розничной сети.

Существенно на структуру ИТ-департамента влияет и выстроенная в соответствии с ИТ-стратегией архитектура приложений. Невозможно одинаковым способом развивать и поддерживать купленную ERP-платформу, разработанное на заказ приложение и приложение, созданное внутри компании. Более того, в реальной ИТ-среде, скорее, встретится комбинация разнообразных платформ, и для их поддержки требуется некоторое разнообразие методик, управленческих приемов и ресурсов.

Есть несколько элементов, которые, вероятнее всего, будут присутствовать в любой зрелой ИТ-организации, помимо некой управленческой структуры, считает Садовенко. Это служба поддержки пользователей (Help Desk) и служба эксплуатации ИТ (включая совокупность операционных функций ИТ, поддерживающих непрерывность имеющихся сервисов, — например, служба системных администраторов). Каким бы ни был бизнес и какова бы ни была архитектура приложений, кто-то должен отвечать на звонки пользователей, а кто-то — управлять серверами и сетью. А вот что касается деталей организации этих функций, то тут возможны варианты, определяемые ИТ-стратегией. Например, Help Desk может быть в составе компании или сторонним. Администраторы могут управлять системами, расположенными в серверной комнате компании или в облаке.

В части управления бизнес-приложениями число вариантов поистине бесконечно, отмечает Садовенко: «На мой взгляд, оптимальным для практически любой среды будет наличие некой структуры, которая совместно с бизнесом работает над поиском и реализацией (с помощью технологий, разумеется) различных возможностей в области продаж, коммуникаций с клиентами, логистики и пр.». Кроме того, при определенном масштабе бизнеса и соответствующем количестве одновременно реализуемых ИТ-проектов появляется необходимость в функции управления проектами, которая позволяет более эффективно использовать ресурсы и координировать усилия различных команд.

Выбранная в Mary Kay глобальная стратегия предусматривает создание значительного количества используемых приложений силами собственных разработчиков компании, поэтому ее ИТ-департамент старается сохранять максимальный объем знаний о собственных продуктах, используемых для ИТ-поддержки бизнеса. Все функции процесса разработки ПО представлены в структуре и штатном расписании ИТ-подразделения. Здесь есть и аналитики-постановщики, и разработчики, и специалисты по контролю качества программ. «Вместе с тем мы очень активно используем аутсорсинг как в проектах, так и для ежедневной поддержки наших платформ», — говорит Садовенко. Это позволяет гибко реагировать на изменение потребностей в ресурсах и при необходимости быстро наращивать количество рабочих рук в ИТ-команде. На втором и третьем уровнях поддержки используются как внутренние, так и внешние ресурсы. Что касается первого уровня — службы поддержки пользователей, то он находится целиком внутри компании. Это в первую очередь объясняется географией бизнеса, требующей поддержки во множестве часовых поясов и на нескольких языках.

Гибкая организационная структура

Жесткие организационные формы постепенно уходят в прошлое. Развитие культуры бизнеса, формирование у персонала ценностных ориентаций, адекватных его задачам, создают возможности для появления самоорганизующихся структур, которые нуждаются лишь в общих внешних ориентирах для организации эффективной и результативной деятельности. Ярким примером является ИТ-департамент компании «Крафт Фудс Рус».

«Крафт Фудс Рус» — часть глобальной компании, в рамках которой выстраивается матричная структура управления. Сотрудники ИТ-департамента имеют возможность общаться со своими коллегами по всему миру, обмениваясь с ними опытом. При этом, по словам Сергея Гупаисова, директора по ИТ компании «Крафт Фудс Рус», информационные потоки внутри компании складываются в значительной степени стихийно. Операционная (процессная) часть выстраивается в соответствии с рекомендациями ITIL. Остальная деятельность относится к слабо формализуемой проектной активности. В этом случае формализация вряд ли будет полезна, считает Гупаисов. Кроме того, в компании существует достаточно много корпоративных политик и правил, которые регламентируют всю деятельность в ра­зумных пределах.

По словам Гупаисова, приоритет неформального общения, существующий в компании и, соответственно, в ее ИТ-департаменте, требует высокой культуры бизнеса. Все сотрудники мотивируются на максимальную кооперацию в ходе выполнения любых работ.

В России стремление к кооперации и навыки ее использования необходимо прививать, считает Гупаисов. Для отечественного работника его личные достижения обладают большей ценностью, нежели возможности кооперации. В то же время в матричной структуре управления, свойственной этой международной компании, основное время уходит на совместное обсуждение того, что необходимо сделать, и очень быструю реализацию принятого решения объединенными усилиями. Сотрудники ИТ-департамента компании достаточно редко решают технические вопросы, поскольку компания активно использует услуги внешних подрядчиков. В основном штатные специалисты управляют проектами, поставщиками и подрядчиками. Корпоративная культура прививается сотрудникам в том числе на многочисленных корпоративных тренингах, проводимых HR-службой. В такой среде хороший специалист со слабо развитыми коммуникативными навыками сильно проигрывает тем, кто научился кооперироваться с коллегами.

Сергей Гупаисов, директор по ИТ компании «Крафт Фудс Рус»
«Все наши сотрудники мотивируются на максимальную кооперацию в ходе выполнения любых работ», Сергей Гупаисов, директор по ИТ компании «Крафт Фудс Рус»

Что касается корпоративных социальных сетей, на которые бизнес нередко возлагает определенные надежды, то, по мнению Гупаисова, они не могут заменить личного общения. Когда сотрудникам разрешили редко приходить в офис, то, вопреки опасениям, они стали наведываться туда относительно часто. Сотрудникам комфортно личное общение с коллегами, считает Гупаисов.

В ИТ-департаменте работает 30 штатных сотрудников, они распределены по четырем отделам: поддержка приложений (отвечает за функционирование прикладных систем, осуществляет их эксплуатацию и поддержку), ИТ и инфраструктура (поддерживает и развивает инфраструктуру, в частности серверы и сетевое оборудование), Service Desk, а также BI (отвечает за поддержку, развитие и эксплуатацию хранилища данных, формирование отчетности и функционирование системы поддержки принятия решений). Руководители подразделений отвечают за операционное управление деятельностью своих подразделений, а также выполняют работы, входящие в сферу ответственности ИТ-департамента. В их числе — координация деятельности подразделений, разработка ИТ-стратегии, формирование соглашения об уровне обслуживания бизнеса, разработка KPI департамента и его отделов и определение критических значений этих показателей, формирование ИТ-бюджета и отслеживание его исполнения.

Для организации общения с руководителями подразделений Гупаисову не нужно прибегать к использованию специальных технических средств и организационных решений, поскольку руководители департаментов работают в одной комнате с ним. «Чтобы начать общение, достаточно просто обернуться», — говорит Гупаисов. Концепция открытого офисного пространства позволяет отказаться от закрепленных рабочих мест — сотрудники могут усаживаться за любой свободный стол. Чтобы сократить число пустующих столов, компания уменьшила арендуемые площади, что дало ей ощутимую экономию.

В деятельности ИТ-департамента практически всегда сочетаются проектный и процессный подходы. В подразделении поддержки приложений сосуществуют оба подхода: сотрудники поддерживают функционирование информационных систем компании и внедряют новые или модифицируют имеющиеся. При желании любые производственные проблемы они могут решить не выходя из дома. Некоторые ИТ-сотрудники появляются в офисе раз в неделю. В департаменте поддержки инфраструктуры преобладает проектная деятельность, поскольку аппаратная часть работает очень надежно. Деятельность Service Desk носит в основном процессный характер. Первая линия поддержки работает посменно. Эта деятельность осуществляется полностью за счет аутсорсинга. Операторы в соответствии с договором присутствуют в офисе непрерывно в течение 10 часов. Цель присутствия внешних операторов в офисе компании — более глубокое проникновение в культуру бизнеса, отмечает Гупаисов. Поскольку поддержка осуществляется в круглосуточном режиме, в нерабочие часы операторы обрабатывают запросы пользователей прямо из дома. Что касается подразделения BI, то здесь деятельность в основном тоже носит проектный характер.

Руководителям ИТ-отделов делегированы полномочия самостоятельно планировать и осуществлять свою деятельность в рамках стратегии развития ИТ-департамента. Они могут сами определять, каким образом налаживать и поддерживать контакты со своими внутренними бизнес-заказчиками. Гупаисов всегда готов им помочь, но они должны заботиться о себе сами, считает он. Роли всех руководителей зафиксированы в официальных документах компании — служебных инструкциях.

Регулярно встречаясь с руководителями подразделений своего департамента, Гупаисов обсуждает с ними, каким образом они могут создавать новые ценности для бизнеса компании. Он отмечает, что далеко не всегда бывает просто убедить сотрудников в пользе планирования работ и оценки результатов с точки зрения их ценности для бизнеса.

Очень важно, считает Гупаисов, добиться баланса между затратами на предоставление ИТ-сервисов и их ценностью для бизнеса. Решение этой задачи на практике превращается в непрерывный диалог. Отчетность ИТ-департамента перед советом директоров компании также формируется общими усилиями Гупаисова и руководителей ИТ-отделов.

* * *

Безусловно, перечисленные в начале статьи обстоятельства формируют некоторые характерные черты ИТ-департамента. Однако опыт различных организаций показывает, что гораздо большее влияние на оргструктуру ИТ-департамента оказывают отрасль, в которой работает организация, и стратегия развития ее бизнеса. Но ключевым фактором является корпоративная культура организации — именно она определяет принципы взаимодействия сотрудников между собой, а также с вышестоящим руководством и с подчиненными. Эти принципы формально закрепляются в организационной структуре и должностных инструкциях.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF