Юрий Ипатов, руководитель департамента ИТ компании «Трансмашхолдинг», — об информационной интеграции с контрагентами

Юрий Ипатов, руководитель департамента ИТ компании «Трансмашхолдинг», — сторонник прагматического подхода к информационной интеграции бизнес-партнеров. По его мнению, краеугольным камнем должны быть потребности бизнеса. Проблемами информационной интеграции бизнес-партнеров Ипатов занимается не одно десятилетие — возглавляя центр АСУ Магнитогорского металлургического комбината, он со своими коллегами выстраивал систему ИТ-поддержки логистических цепочек ММК, которые, помимо самого предприятия и покупателей его продукции, охватывали многочисленные железнодорожные, судоходные, экспедиторские, стивидорные, брокерские и прочие компании. Партнеры ММК получали информацию о грузах задолго до их прибытия, это давало возможность заблаговременно спланировать свои ресурсы и подготовить необходимые комплекты документов.

Сегодня Ипатов выстраивает информационное взаимодействие «Транс­­машхолдинга» с его контрагентами — покупателями, поставщиками, технологическими партнерами. Также он со своей нынешней командой активно занимается информационной поддержкой взаимодействия предприятий внутри холдинга.

Юрий Ипатов

Возраст: 61 год

Ученая степень: кандидат технических наук, доцент

Послужной список последних лет:

2006 – настоящее время

«Трансмашхолдинг», руководитель департамента ИТ

1987 – 2006

Магнитогорский металлургический комбинат, директор центра АСУ (начальник управления инфраструктурой информационных технологий)

Какие принципы следует поставить во главу угла, выстраивая информационную интеграцию с контрагентами?

Изучая возможности информационной интеграции с контрагентами, следует исходить из того эффекта для бизнеса, который требуется получить. Мы в «Трансмашхолдинге» предпочитаем именно такой подход — не от технологий, а от цели, причем с точки зрения бизнеса. Целью может быть сокращение операционных затрат (связанных, в частности, с обработкой информации), выполнение принятых компанией обязательств, высвобождение оборотного капитала, снижение бизнес-рисков и пр. На основе этого базового принципа строится интеграция и с нашими покупателями, и с поставщиками, и с технологическими партнерами.

Считаю, что очень важно тщательно взвешивать затраты на автоматизацию интеграции с контрагентами и выгоды, которые сможем получить. Кроме того, не следует пытаться реализовать все, что в принципе можно сделать. Например, не надо брать в качестве цели интеграции создание какой-то уникальной B2B-системы — хотя бы потому, что различия в зрелости процессов на предприятиях могут стать очень серьезным барьером.

Какого рода или какого уровня интеграция с контрагентами даст наибольший эффект производственному предприятию?

Работая с нашими контрагентами, мы рассматриваем уровни интеграции операций, функций, сервисов.

В ТМХ есть подразделение, которое занимается разработкой и развитием методологий взаимодействия с контрагентами — для нас это важно, поскольку около 70% комплектующих для наших изделий приобретается у внешних поставщиков. В зависимости от эффективности этих процессов и результатов, которые необходимо получить, как раз и определяется требуемый уровень их автоматизации. Что касается технологий, то у нас есть опыт интеграции функций PDM, ERP, SCM, CRM и пр.

Например, в ходе взаимодействия с РЖД наше руководство стремится снизить наши операционные издержки. ТМХ передает РЖД информацию об отправляемых грузах. Для этого используются как приложения ЭТРАН, установленные на компьютеры наших пользователей, так и обычный обмен документацией, подготовленной в соответствии с заранее разработанными шаблонами. Такое взаимодействие позволяет не только сократить наши затраты, но и ускорить получение денег от получателей грузов.

Еще один пример — внутренняя интеграция, и здесь уровень автоматизации взаимодействия заметно выше, чем с внешними контрагентами. Предприятия холдинга — самостоятельные юридические лица, поэтому к оформлению нашего внутреннего документооборота мы подходим столь же аккуратно, как к оформлению внешнего.

Информация, пришедшая вовремя, может очень многое дать нам и нашим контрагентам. Например, если мы оперативно узнаем о задержке в поставках деталей, то можем оперативно предпринять действия, которые позволят нам, несмотря на задержку, выполнить свои обязательства перед заказчиками, получив нужные детали иным образом. Если узнаем, что какие-то комплектующие пришли на склад раньше, чем мы рассчитывали (а это для нас дополнительные издержки), то вносим коррективы в наши финансовые и производственные планы. Кроме того, информационная интеграция избавляет нас и наших партнеров от повторного ввода данных — однажды созданная информация может быть обработана и в их системах, и в наших, это дает и сокращение времени на принятие решений, и снижение числа нелепых ошибок, возникающих при вводе данных.

Юрий Ипатов, руководитель департамента ИТ компании
«Чтобы взаимодействие партнеров было успешным, необходимо, чтобы все его участники проявили добрую волю и желание сотрудничать к взаимной выгоде всех сторон», Юрий Ипатов, руководитель департамента ИТ компании «Трансмашхолдинг»

С кем из контрагентов сложнее организовать информационную интеграцию — с заказчиками продукции, поставщиками, субподрядчиками?

Чтобы взаимодействие было успеш­ным, необходимо, чтобы все его участники проявили добрую волю, желание сотрудничать к взаимной выгоде всех сторон — это вопрос, скорее, политический, а не технический. Если это условие выполняется, то основным барьером к выстраиванию технологического взаимодействия становится сложность его реализации. Впрочем, она влияет только на продолжительность интеграционных работ.

Бороться со сложностью в первую очередь помогает стандартизация — она дает однозначное понимание того, что мы делаем, это основа всего. Мы вместе с партнерами разрабатываем модель взаимодействия и готовим документы, регламентирующие взаимодействие.

Бизнес-руководителей какого уров­ня приходится привлекать, чтобы эффективно решать вопросы, возникающие в ходе информационной интеграции партнеров?

Все, кто так или иначе вовлечен в процессы взаимодействия с контрагентами, несут ответственность за эффективность функционирования сис­тем, которые поддерживают это взаимодействие. Нельзя рассматривать эффективность технологий в отрыве от эффективности людей, которые эти технологии применяют. Есть единая задача, над выполнением которой работают все участники процесса взаимодействия. Можно говорить о том, кто из исполнителей лучше или хуже с этим справляется.

Могу предположить, что информационная интеграция партнеров особенно востребована там, где требуется автоматизация сквозных бизнес-процессов. Есть ли такие процессы у «Трансмашхолдинга» и его партнеров? Как реализована интеграция информационных систем в них?

У нас выстроено стратегическое партнерство с французской компанией Alstom Transport, одним из лидеров мирового транспортного машиностроения. Взаимодействие с ней идет как на уровне обмена документами, так и на уровне методов и инструментов, которые используют ТМХ и Alstom. В рамках нашего сотрудничества создан комитет по информационным системам и технологиям, я являюсь его сопредседателем. У нас имеется совместный план работ.

Мы напрямую работаем с РЖД и рядом других покупателей. В частности, с РЖД у нас давнее партнерство и налаженные связи. Но о сквозных процессах здесь говорить сложно, поскольку наше взаимодействие опирается на модель услуг: мы оказываем услуги нашим заказчикам, и эти взаимодействия являются частью сервиса.

Что касается наших внешних поставщиков, то, поскольку выбор их каждый раз происходит на конкурсной основе, мы не можем заранее знать, с кем именно будем работать, поэтому даже не ставим перед собой задачу выстраивать с ними сквозные бизнес-процессы.

Разработка и поставка изделий транспортного машиностроения нередко требуют интенсивного обмена проектной документацией, в том числе конструкторской и технологической. Насколько необходимо при этом единое для партнеров информационное пространство?

Если вы имеете в виду уровень PDM, то он для наших заказчиков недоступен, поскольку, как я уже сказал, мы строим отношения с ними на основе модели услуг. Основное внимание мы уделяем управлению требованиями к изделиям. В процессе доводки эти требования могут меняться, уточняться и т. д. Определение требований наших изделий обычно начинается с их внешнего вида — для этого мы активно применяем 3D-моделирование.

У нас имеется специальная комната — по сути, 3D-система виртуальной реальности, в которой мы можем продемонстрировать заказчику будущее изделие. Например, недавно мы таким образом представляли проект московского трамвая Максиму Ликсутову, заместителю мэра Москвы по вопросам транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города. Надев очки для погружения в виртуальную реальность, он прошел по салону будущего трамвая и внимательно его осмотрел. Проект трамвая мы разработали совместно с Alstom, используя инструментарий Dassault Systemes.

Кроме того, у нас есть системы, позволяющие обмениваться конструкторской документацией и информацией уровня PDM. Как известно, конструкцию изделия можно представить в виде дерева деталей, из которых оно состоит. Например, электровоз состоит из 170 тыс. наименований деталей: они включены в состав этого изделия. Его можно передать в систему управления производством, чтобы спланировать закупки материалов и узлов — разумеется, с учетом требований к поставщикам, касающихся в первую очередь качества (к изделиям для транспортной отрасли предъявляются повышенные требования, что связано с обеспечением безопасности перевозок). Часть узлов необходимо изготовить на своих производственных мощностях — для этого требуются их чертежи и описания технологических цепочек, причем подготовленные с учетом возможностей и особенностей своего производства. Для обмена этой документацией внутри холдинга применяются PDM-системы. Замечу, что поиск приемлемых с точки зрения технологических решений — отдельная непростая задача.

Еще одна сложная задача — обеспечение послепродажной поддержки. Например, компания «РЖД» не так давно изменила свою модель бизнеса: она не стремится ремонтировать купленные изделия своими силами, а приобретает вместе с ними услугу проведения их ремонтов, поэтому «Трансмашхолдинг» вынужден был организовать сервисное подразделение, специализирующееся на сопровождении изделий. ИТ-департаменту в рамках этого проекта потребовалось обеспечить информационное сопровождение и обу­чение специалистов сервисного предприятия холдинга.

Одна из серьезных проблем информационной интеграции компаний-партнеров — разный уровень развития ИТ. Что уж говорить о внешних партнерах — среди предприятий «Трансмашхолдинга» имеются значительные различия в уровне зрелости ИТ. Более благополучными в этом плане являются предприятия, где ведутся серьезные проекты НИОКР, наш ИТ-департамент оказывает им разнообразную информационную поддержку в реализации их проектов.

Могу предположить, что высшим уровнем информационной интеграции партнеров является виртуальное предприятие — консорциум неаффилированных друг с другом организаций, между которыми нет четких «административных» границ, но есть очень тесная бизнес-интеграция, активно опирающаяся на интеграцию информационную. Доводилось ли вам встречаться с такими образованиями? Как считаете, возможно ли их появление в России?

Было бы замечательно, если бы такие консорциумы появились и в России, но для этого нужно создать необходимые условия, в первую очередь решить проблемы, связанные с интеллектуальной собственностью. Еще одно необходимое условие существования виртуальных предприятий — ориентация партнеров на долгосрочное сотрудничество, такое, например, какое развивается между «Трансмашхолдингом» и Alstom. Правда, наше взаимодействие с коллегами из Alstom в данный момент сконцентрировано не столько на вопросах информационной интеграции верхнего уровня, сколько на инфраструктурных — на обеспечении обмена информацией в рамках задач, которые бизнес-пользователи ТМХ и Alstom решают сегодня: обмен различными документами, видео-конференц-связь и пр. В 2013 году планируется завершить создание центра коммуникации, он обеспечит консолидацию и единое управление всеми коммуникационными ресурсами, используемыми для взаимодействия ТМХ и Alstom. В основе его реализации — технологии Microsoft Lync.

Какие роли в проектах информационной интеграции бизнес-партнеров должны взять на себя их ИТ-руководители? Когда это распределение ролей между ними должно быть иерархическим?

Думаю, все зависит от того, в каком объеме реализуется информационная интеграция и какие именно функции при этом охватываются, а также от позиционирования ИТ-подразделений внутри компаний. Например, в ТМХ миссию ИТ-департамента мы определяем как совершенствование структуры управления холдингом с использованием ИТ. Кстати, аналогичным образом я позиционировал службу АСУ Магнитогорского металлургического комбината в период, когда ее возглавлял. Лично я считаю себя не «айтишником», а системным аналитиком и рассматриваю ИТ как инструменты для решения бизнес-задач, поэтому стремлюсь не выпячивать роль информационных технологий. Для работы с информацией можно использовать различные технологии, ключевой вопрос — как их применять эффективно с точки зрения бизнеса.

Что касается распределения ролей между ИТ-руководителями предприятий-партнеров, то моя позиция такова: тот, кто лучше подготовлен и более компетентен в тех или иных вопросах, должен взять руководство их решением на себя. Иерархия при этом необязательна.

В ТМХ все работы, связанные с изменением активов, реализуются в виде проектов. Работы, нацеленные на модернизацию активов, ведут те, кто за них отвечает. По каждому конкретному проекту определяется роль ИТ-специалистов и ИТ-руководителей. Их участие может быть различным. Для выполнения некоторых проектов выделяются команды ИТ-специалистов, при этом планируются наборы необходимых компетенций, количество ИТ-сотрудников и пр. Есть проекты, руководство которыми возложено на ИТ-департамент.

Из недавних проектов могу вспомнить реализованный совместно с нашими экономистами проект по переходу к единой корпоративной учетной политике. В нем имелось два руководителя проекта, один представлял экономический департамент, другой — ИТ. Вопросы, которые умеют лучше решать экономисты, брали на себя они, а те вопросы, которые лучше знают ИТ-специалисты, решал наш департамент. Мы вместе работали над общей задачей, поставленной руководством. Сейчас вся группа компаний переведена на единую учетную политику, а на шести крупных предприятиях внедрены АСУП, реализующие эти принципы. До конца 2013 года системой будут охвачены все дочерние компании группы.

Замечу, что в ходе подобных проектов создаются человеко-машинные системы: выполнением процессов занимаются люди, и именно их работа определяет эффективность системыв целом.

«Трансмашхолдинг»

«Трансмашхолдинг» — крупнейшая в России компания транспортного машиностроения, по физическим объемам производства она является мировым лидером железнодорожного машиностроения. В холдинг входят 13 производственных предприятий и одна организация, занимающаяся проектной деятельностью и НИОКР. «Трансмашхолдинг» реализует программу стратегического партнерства с одним из мировых технологических лидеров транспортного машиностроения — французской компанией Alstom Transport, рассчитывая таким образом в короткие сроки внедрить в свою практику современные технологии и новейшие научные достижения транспортной отрасли. «Трансмаш­холдинг» — крупнейший поставщик подвижного состава для РЖД. Среди производимых компанией изделий — электровозы, тепловозы, пассажирские, грузовые и специальные железнодорожные вагоны, электропоезда, вагоны метро, дизельные двигатели, дизель-генераторы, насосы, турбокомпрессоры. Продукция предприятий холдинга эксплуатируется в десятках стран мира.

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF