Управление в растущей компании

Любая географически расширяющаяся компания сталкивается с проблемами управления отдаленными подразделениями. Структура управления, до этого прекрасно работающая в одном городе под руководством талантливого функционального руководителя, подвергается серьезному испытанию, когда рапространяется на удаленные филиалы.

Эта управленческая проблема часто решается способом, который мы назовем «географическим делением». В штат управляющей компании (далее УК) вводятся региональные менеджеры, отвечающие за некоторые аспекты деятельности компании на определенной территории (см. рис. 1.)

Ответственность регионального менеджера понятна как руководителю, так и самому сотруднику. Сотруднику предоставлена максимальная свобода действий, ответственность сосредоточена в одних руках, а руководителю всегда есть с кого спросить.

Закрепление регионального менеджера УК за ограниченным количеством филиалов способствует установлению личных отношений. Менеджер УК успешно решает вопросы с сотрудниками в филиалах потому, что хорошо с ними знаком — они встречались на открытии филиала или в частых командировках.

Однако метод географического деления применительно к управлению ИТ-инфраструктурой имеет не только преимущества, но и недостатки.

Рис. 1. Географическое деление в компаниях
Рис. 1. Географическое деление в компаниях

Сложившийся порядок управления ИТ-инфраструктурой

На иллюстрации показана схема управления внутренней ИТ-инфраструктурой в крупной телекоммуникационной компании. Компания представлена более чем в сорока регионах РФ, численность сотрудников — свыше восьми тысяч человек. Управление инфраструктурой осуществлялось централизованно из штаб-квартиры компании. По принципу географического деления регионы присутствия были сгруппированы в «кусты», за каждым «кустом» закреплялся региональный администратор, непосредственно занимающийся работой инфраструктурных сервисов на вверенной ему территории. Руководитель региональных администраторов подчинялся ИТ-директору и отвечал за работу инфраструктурных сервисов в целом по компании (см. рис. 2). В управлении использовался географический подход.

Работа регионального администратора УК состояла в настройке и поддержке всех инфраструктурных ИТ-сервисов во вверенных ему филиалах, начиная от аппаратной платформы и системы виртуализации и заканчивая антивирусами и справочными системами (всего более двадцати пяти ИТ-сервисов). Администратор, чтобы решать сложные вопросы пользователей и диагностировать инциденты, регулярно взаимодействовал с персоналом филиалов (инженерами ИТ-поддержки офиса).

Преимущества ?географического под­хода при управлении ИТ-инфра­структурой такие же, как и при управлении организацией: понятная как сотрудникам, так и региональному ме­неджеру сфера ответственности, свобода действий менеджера и возможность личных отношений с персоналом филиалов. Но в случае с ИТ-инфраструктурой обнаружились и серьезные недостатки.

Структура поддерживается сотрудниками с невысоким уровнем компетентности. В компании использовалось более 25 ИТ-сервисов, и каждый региональный администратор должен был хорошо разбираться в каждом из них. Зачастую такие мастера на все руки не могли похвастаться глубокими узкопрофессиональными знаниями. Бе­зусловно, находились талантливые люди и вопросы решались, но это были, скорее, исключения. Системно же профессиональное развитие не поддерживалось, так как было трудно понять, кого на какие курсы отправлять учиться и — главное — как такое обучение поможет бизнесу и профессиональному росту «многостаночного» сотрудника.

Сформировались «темные уголки» инфраструктуры, ревностно охраняемые «хозяевами» — региональными администраторами. Всем остальным было сложно узнать, что там на самом деле происходит, пока не произойдет какая-нибудь авария или серьезный инцидент. Чтобы убедиться в выполнении установленных процедур и соблюдении стандартов, руководитель должен был внедрять аудит (иногда выполняемый персонально им) и полагаться на сложные автоматизированные системы контроля. Обратной стороной контроля было низкое качество работы, потому что качество невозможно обеспечить с помощью тотальной проверки, для этого необходим сильный внутренний стимул.

Структура препятствует обмену опытом и взаимному обучению. Несмотря на схожесть решаемых задач и ценный обмен опытом между специалистами, у администраторов УК в такой структуре отсутствует повод общаться друг с другом. Каждый занимается своей частью инфраструктуры. Организационные мероприятия могут заставить людей делиться знаниями и обучаться, но без стимула к обучению в системе все эти процедуры были искусственными, зависимыми от конкретных персоналий и переставали работать, как только спадало внимание руководителя к таким процедурам.

Рис. 2. Реализация ИТ-поддержки по географическому принципу
Рис. 2. Реализация ИТ-поддержки по географическому принципу

Структура благоприятна для плохих сотрудников. Отсутствие в системе стимула к общению имеет еще один недостаток: в такой среде были склонны приживаться самые плохие разновидности ИТ-специалистов — молчаливые, необщительные, хамоватые или те, кто используют свои знания как основной источник власти. Они могут глубоко презирать друг друга, но пока они не пересекаются в работе, это не проявляется. Сформировавшаяся у руководителя иллюзия слаженной работы коллектива разрушалась при первом совместном проекте этих специалистов.

Личные взаимоотношения с ограниченным кругом инженеров в филиалах подавляют руководящие навыки у специалистов, тормозят их профессиональный рост. Замкнутым на свои три — пять регионов, специалистам УК не нужно было учиться формулировать SMART-цели (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bounded), подбирать слова в постановке задачи или контролировать исполнение. Достаточно договориться лично с несколькими специалистами в филиалах и решать все вопросы «на доверии». Когда возникала необходимость использовать таких сотрудников в более масштабных проектах, проявлялась их неспособность к решению серьезных задач. Специалисты не были мотивированы на саморазвитие, не росли профессионально, компания лишалась внутреннего кадрового резерва.

Все перечисленные недостатки могли быть минимизированы усилиями непосредственного руководителя администраторов УК, в нашем случае это был руководитель направления администрирования. Например, чтобы избежать «темных уголков», руководитель обязывал межрегиональных администраторов вести рабочую документацию в едином формате, регулярно проверял ее актуальность и соответствие компонент инфраструктуры корпоративному стандарту. На практике подобные меры подразумевали глубокий микроменеджмент сотрудников, их постоянное отвлечение руководителем и неестественный ход событий в отделе.

Куда более эффективным способом устранить недостатки было принципиальное изменение модели управления — переход от географического деления к функциональному. Новая модель управления создает правильные инициативы в основе системы, освобождает руководителя от ненужных задач и снижает человекозависимость организациии.

Работаем по-новому

Итак, в качестве альтернативы гео­графическому делению было предложено функциональное деление (рис. 3). Специалисты УК перестали отвечать за географические фрагменты инфраструктуры и были назначены ответственными за сервисы. В новой структуре каждый администратор УК отвечал за один или несколько ИТ-сервисов, но отвечал за них сразу по всем филиалам компании.

Какие конкретные сервисы закрепить за специалистом, определялось исходя из их сложности, взаимозависимости и собственных интересов специалиста. Например, поддержка сервиса локальной сети ввиду большой сложности и значительного количества оборудования была возложена на одного специалиста, тогда как другой администратор обеспечивал поддержку сервисов виртуализации и аппаратной платформы из-за их серьезной взаимозависимости.

Переход от географической структуры распределения ответственности к функциональной прошел очень сложно. Система упорно не приживалась, сотрудники не желали отдавать свои владения новым хозяевам. Для запуска новой модели управления был нужен особый план действий, и после нескольких попыток он был сформулирован и заработал. Окончательный запуск структуры с функциональным делением дал следующие результаты.

В коллективе возник «творческий конфликт». По своей природе ИТ-сервисы серьезно взаимозависимы. Например, от работы серверов, виртуализации или шлюза выхода в Интернет зависит работа всех остальных сервисов. Любое изменение или развитие одного сервиса возможно только как результат коллективной работы всех администраторов. Важно, что скорость таких изменений определяется скоростью самого медленного специалиста. Сутью конфликта стало взаимное давление администраторов в ситуации, когда для выявления и решения проблемы не требуется вмешательства руководителя или достаточно небольшого воздействия. (При географическом делении руководитель был главной движущей силой изменений в коллективе.)

Темные уголки ИТ-инфраструктуры были ликвидированы. Из-за высокой степени взаимозависимости сервисов у их владельцев пропала возможность скрывать свои сбои или недоделки. Теперь администратору стало сложнее спрятать недоработку в своем сервисе или сделать неприемлемое обходное решение. Исчезли локальные проблемы — поскольку каждая проблема влияет на всех, она мгновенно становится явной и устраняется. Новые владельцы сервисов вскрыли множество несоответствий стандартам, а также ошибок, ранее утаенных региональными администраторами. Безусловно, не все действовали одинаково усердно, но «творческий конфликт» в новой модели управления заставил людей работать в общем темпе либо уйти.

Наступило оздоровление коллектива. Ушли неподходящие по формату люди. В первую очередь ушли те, для кого их «персональный темный уголок» ИТ-инфраструктуры был гарантией их незаменимости и главным источником власти. Следом ушли сотрудники, не приспособленные к командной работе, заносчивые и всезнающие, не желающие делиться знаниями. Примечательно, что уволившиеся сотрудники вернулись в комфортное для них место работы — в небольшие компании, где они стали единственными хозяевами своего маленького ИТ-уголка, гарантирующего им статус и неприкосновенность.

Произошел прорыв в профессиональном развитии сотрудников. Получив во владение ограниченное количество ИТ-сервисов, специалисты приобрели возможность планомерно наращивать свою компетенцию в узких предметных областях, интересных для них. Столкнувшись с огромным фронтом работы — каждый теперь должен был владеть ситуацией во всех сорока трех филиалах, специалисты обрели хорошую возможность повысить свои управленческие навыки. Сотрудники учились и профессионально росли на работе, повысились производительность труда и удовлетворенность от выполнения своих обязанностей.

В анкетах обратной связи сотрудники так писали о своих достижениях и позитивном опыте: «я научился грамотно ставить задачи и мотивировать людей», «мне нравится организовывать работу администраторов в городах», «я смог организовать масштабные работы в филиалах».

Значительно снизилось количество инцидентов с инфраструктурой. Если раньше в неделю могло происходить до десяти таких инцидентов, то через шесть месяцев после перехода к новой модели количество инцидентов в неделю не превышало двух.

Из недостатков новой модели функционального деления можно назвать проблему взаимозаменяемости сотруд­ников УК. Владелец одного сервиса не имеет представления о состоянии поддержки других сервисов, он специалист в своей узкой области. Если владелец отсутствует, то его сервис временно не поддерживается. Эту проблему предполагалось решать введением «заместителя по сервису». Серьезные трудности возникали из-за постоянного отвлечения владельцев сервиса на обращения из филиалов. Изначально запланированный проектный характер деятельности владельцев сервиса нарушался регулярными обращениями из филиалов по текущим вопросам. Чтобы сфокусировать владельцев сервиса на развитии и снять с них рутинную нагрузку, была введена должность дежурного администратора. Стоит отметить, что обе проблемы присутствовали и в предыдущей организационной структуре.

Рис. 3. Организация управления ИТ-поддержкой по функциональному признаку
Рис. 3. Организация управления ИТ-поддержкой по функциональному признаку

Преимущества для бизнеса

В целом изменение модели управления прошло успешно, и удалось создать преимущества для бизнеса компании.

Было многократно сокращено число инцидентов с ИТ-инфраструктурой. Новая модель управления снизила зависимость бизнеса от конкретного руководителя ИТ-инфраструктуры, он перестал быть основным инициатором и контролером изменений. В инфраструктурном ИТ-блоке остались только ценные специалисты, талантливые и открытые, готовые делиться знаниями. Сотрудники ИТ получили возможность специализироваться в интересных им областях ИТ, приобрели начальный управленческий опыт и увидели возможности для дальнейшего профессионального роста в компании. В коллективе сложилась ситуация, когда нет индивидуальных успехов или неудач, а результат достигается только в команде.

Описанный подход к управлению ИТ-поддержкой с функциональным делением имеет шансы принести похожие преимущества в таких окружениях, как многоуровневая Ethernet-сеть интернет-провайдера или неоднородная операторская сеть. Каждому уровню сети — будь то коммутатор агрегации, BRAS, транковый VoIP-шлюз или магистральный мультиплексор — можно назначить владельца, поддерживающего данный уровень в порядке и творчески конфликтующего с остальными владельцами. Думается, что этот подход можно успешно использовать в бизнес-процессах, не имеющих отношения к ИТ-поддержке. Продажи, особенно в B2C-сегменте, очень зависят от качества первичной подготовки, обу­чения персонала и постоянной передачи компетенции. Возможно, имеет смысл назначить функциональных менеджеров, ответственных за такие процедуры обеспечения продаж.

По существу ничего нового в функциональном делении нет. Этот подход практикуется успешными компаниями. В Apple такая специализация способствует закреплению в компании лучших сотрудников в своей отрасли. Например, за картинки в интернет-магазине Apple отвечает глава департамента графики, а не менеджер интернет-магазина. Вице-президент Apple по ретейлу отвечает за местоположение магазинов, их внешнее и внутреннее оформление, раскладку товара и качество обслуживания, но за наличие и оборот товара на складе отвечает операционный директор (см. «How Apple works: Inside the world’s biggest startup». Fortune, May 23, 2011).

Результаты от внедрения новой, более прозрачной модели управления в ИТ могут приятно удивить и принести преимущества основному бизнесу компании.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF