Судя по результатам опроса, проведенного рекрутинговым агентством ProTech, многие ИТ-специалисты считают для себя возможность работать по гибкому графику и на удалении более важной, чем различные бонусы, продолжительный отпуск и обучение за счет компании. В условиях нарастающего дефицита ИТ-кадров работодателям наверняка придется считаться с этими ожиданиями.

По словам Антона Левикова, ИТ-директора ГК «Новард», крупного диверсифицированного холдинга, с подобными пожеланиями ИТ-специалистов приходится сталкиваться регулярно. Чаще всего их высказывают те, кто при работе не контактирует непосредственно с пользователями, в первую очередь программисты и системные администраторы. «Иногда мы изначально ищем специалиста с расчетом на его удаленную работу, например по администрированию и развитию редкого ПО, — рассказывает Левиков. — В отношении «обычных» сотрудников, для которых наша компания устанавливает необходимость находиться в рабочее время в офисе, я стараюсь действовать индивидуально, в зависимости от ценности сотрудника и легкости поиска замены».

По мнению Александра Краснова, заместителя генерального директора по ИТ группы «Разгуляй», системные администраторы могут работать в любом режиме: «Их главная задача — обеспечивать бесперебойность, производительность и своевременное масштабирование ИТ-инфраструктуры. Достигаются ли эти цели в стенах офиса или удаленно — совершенно неважно. Конечно, сисадмины должны периодически взаимодействовать с другими ИТ-отделами по совместно решаемым задачам». Те, кто обеспечивает поддержку пользователей, должны быть в офисе, считает Краснов. Кто в ходе внедрения и развития ИТ-систем работает совместно с представителями бизнеса, должны быть рядом с ними, а кто непосредственно с бизнесом не общается, могут работать и удаленно.

Левиков уверен, что личное присутствие ИТ-сотрудников необходимо только там, где инциденты случаются часто (например, где много оборудования) и где ИТ-специалистам есть чем заняться в течение всего дня — в ЦОД, крупных офисах, на больших объектах розничной инфраструктуры и пр. В остальных случаях возможна работа на удалении или по гибкому графику с заранее оговоренным временем прибытия специалиста в случае необходимости.

Важный вопрос — обеспечение четкой координации в командах. «Разделение проектной команды на тех, кто работает в офисе, и тех, кто на удалении, снижает быстроту коммуникаций и слаженность работы команды, поэтому я стараюсь этого не делать, когда это возможно, — отмечает Краснов. — Так или иначе, командный дух нужно поддерживать в абсолютно любом коллективе, который стремится к достижению единых целей. Когда коллектив разделен, командный дух поддерживать значительно сложнее».

Регулярное личное общение по рабочим вопросам (с определенной периодичностью, причем не по видео-конференц-связи) Левиков считает крайне важным элементом управления. «Мой опыт работы с полностью виртуальными командами довольно скромен, — признается он. — Но при возможности организовывать (пусть и не часто) очные встречи всех участников команды командный дух можно и нужно поддерживать — через встречи, через правильную позицию руководителя.

И чем меньше в команде очного общения, тем больше времени руководителю приходится тратить на информирование ее участников о ходе работ, вопросах, проблемах, достижениях и т. д. Также важна организация «коротких» коммуникаций между участниками команды через постановку задач группам специалистов».

Появление у ИТ-кадров новых ожиданий в отношении условий работы — явно не причина идти у них на поводу, но это серьезный толчок подумать об оптимизации работы сотрудников ИТ-службы, о том, чтобы предоставить им условия, которые устраивали бы и вас (разумеется, с учетом всех выгод, ограничений и рисков), и их. Это еще и стимул творчески искать новые подходы к управлению ИТ-командами. В конце концов, CIO — в первую очередь менеджер, он должен обеспечить слаженную и результативную работу своей команды.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF