Консультантам Адриану Гостику и Честеру Элтону нередко приходится слышать от своих корпоративных клиентов: «Нам никак не удается вы­ра­ботать эффективную корпоративную культуру, никакие приемы не действуют»

Гостик и Элтон работают в партнерстве не один год. К ним обращаются, когда нужно определить деловые качества сотрудников, организовать работу в команде и получить помощь в выработке корпоративной культуры. Эти эксперты уже давно определили, что нужно сделать для создания коллектива, способного дать столь сильный импульс преобразованиям, чтобы они могли распространиться на все предприятие. Соавторы описали необходимую стратегию в своих книгах «Оранжевая революция» («The Orange Revolution») и «Принцип морковки» («The Carrot Principle»), в которых рассказали, как выявление деловых качеств служащих помогает мотивировать их и сохранять заинтересованное отношение к работе. С целью подкрепления своих выводов они организовали опрос сотен тысяч работников самых разнообразных компаний.

Для демонстрации основных требований к созданию эффективной рабочей среды был подготовлен впечатляющий набор примеров. «О компании Zappos мы написали еще до того, как она завоевала популярность, — отметил Гостик. — Коллектив точно знал, как добиться, чтобы корпоративная культура приносила реальные плоды. Есть некоторые нюансы, но обычно коллективы входят составной частью в крупную структурированную организацию, культура которой понятна. Проблема в том, что большинство работает в таких местах, где все далеко не так ясно. Мы, например, обнаружили, что на некоторых предприятиях имеются редкие оазисы успешной корпоративной культуры и, наоборот, существуют отдельные группы в компаниях, где нет должной организации».

Адриан Гостик
Адриан Гостик и Честер Элтон задались целью сформулировать стратегии создания такой культуры, которая наилучшим образом отражается на результатах работы предприятия
Честер Элтон
 

Аналитики задались целью сформулировать стратегии создания такой культуры, которая наилучшим образом отражается на результатах работы. Для этого была написана книга («All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results») («Общая вовлеченность: как менеджерам создать культуру, основанную на доверии и дающую наилучшие результаты»). В США книга входит в число бестселлеров. Авторы предлагают план из семи пунктов, позволяющий создать успешную рабочую среду, а также список вопросов для выявления неблагополучия в корпоративной культуре. Кроме того, они рекомендуют 52 способа добиться полного вовлечения сотрудников в рабочий процесс.

Совместно с компанией Towers Watson они проанализировали ответы 300 тыс. респондентов, работающих в 25 успешных компаниях, что позволило выявить характерные черты такой рабочей среды, где сотрудники доверяют руководителям, понимают задачи предприятия, его ценности и цели и эффективно трудятся для их достижения. Эти служащие работают, по выражению Гостика и Элтона, по принципу «трех Е» (engaged, enabled, energized), то есть они увлечены, имеют все необходимое для работы и полны энергии. Важно отметить, что исследование проводилось на самом пике глобальной рецессии, и тем не менее при анализе финансовых показателей 50 международных компаний те из них, где поддерживалась работа по принципу трех Е, добивались средней ежегодной операционной рентабельности на уровне 27,4%.

Операционная рентабельность — это процент от объема продаж, остающийся после всех необходимых выплат: заработной платы, приобретения сырья и материалов и других. Авторы отмечают: «Компании редко достигают операционной рентабельности выше 27%, поэтому такой опыт заслуживает изучения. Этот показатель означает высокую эффективность управления, а также то, что клиенты готовы платить больше за высокое качество обслуживания». Исследование, проведенное Towers Watson, показало, что средний показатель в 27,4% почти в три раза превышал показатель в 9,9%, продемонстрированный компаниями с низким уровнем заинтересованности сотрудников. Компании, где уровень заинтересованности сотрудников оказался высок, вышли на показатель операционной рентабельности в 14,3%. Таким образом, предоставление сотрудникам всех условий для работы, стимулирование их на принятие самостоятельных решений, а также поддержка их знергии имеют огромное значение.

Как это часто бывает в вопросах управления, то, что кажется вполне очевидным, таковым отнюдь не является.

«Когда мы получили эти данные, в своих разговорах с клиентами мы стали акцентировать внимание на принципе трех Е, — рассказал Гостик. — Один из клиентов возразил нам: «Да, все это, конечно, разумно. Допустим, мы это обеспечим. Но все же как добиться такой рентабельности?» Нас это удивило, потому что мы представили все данные, а их оказалось недостаточно. Клиент просил объяснить, что делать, чтобы добиться желаемого».

Затем нужно было определить характеристики руководства, которые способствуют созданию эффективной рабочей среды, — такие вещи, как сосредоточение внимания на клиентах и выявление деловых качеств служащих. Было установлено шесть характеристик, которые могли бы составить нечто вроде «минимальной потребительской корзины», однако данные, демонстрирующие, например, структуру подотчетности, не вошли в эту корзину. Поэтому, после обсуждения с исследователями было названо около 50 характеристик, которые должны иметь хорошие руководители и рабочие среды. Комбинирование этих характеристик позволяет создать различные модели формирования эффективной корпоративной культуры.

В итоге этой работы был составлен план из семи пунктов, который получил название «плана наибольшего эффекта». В книге эти пункты рассмотрены очень подробно, вкратце они таковы: четко определить задачи корпорации, добиться концентрации внимания на клиентах, развивать гибкость, совместно использовать все ресурсы, обращаться с сотрудниками как с партнерами, подбадривать всех и каждого, установить структуру подотчетности.

В книге объединены проанализированные авторами результаты исследования и выводы, полученные из примеров реальной работы консалтингового агентства The Culture Works, и приводится практическое руководство по созданию эффективной рабочей среды. Авторы также призывают руководителей формировать в компании такую атмосферу, в которой работа доставляет удовольствие, а между коллегами поддерживаются товарищеские отношения. Гостик обратил внимание на корпоративную культуру таких компаний, как Google, Southwest Airlines и Apple, — в качестве примера подобного подхода. «На одной из наших презентаций выступила женщина, которая при 40-часовой рабочей неделе, при полной занятости, в субботу ходила работать в магазин Apple. Она сказала, что эта суббота приводит в порядок ее психику на всю последующую неделю и что она получает огромное удовольствие от этой работы. «К нам там очень хорошо относятся», — призналась она», — вспоминает Гостик.

«В компаниях, уделяющих много внимания созданию благоприятных условий для работы, приняты самые разнообразные интересные вещи, — отметил он. — В Microsoft, например, включают музыку, чтобы все могли встать и подвигаться. Доля несерьезности необходима каждому».

Гостику и Элтону приходилось слышать, что удовольствие для одних вовсе не обязательно будет удовольствием для других — кого-то может задеть то, что придает другим необходимую долю несерьезности. Такие примеры приведены в книге. По мнению авторов, людям, которым не нравится такая дань веселью, стоит подумать о поиске себе другой работы.

Для того чтобы сотрудники получали удовлетворение от работы, необходимо поддерживать в них веру в цели и задачи компании — люди должны быть вовлеченными. Их нужно убеждать, чтобы они поверили, пишут Гостик и Элтон. Как и многие другие авторы, пишущие о бизнесе и управлении, они прибегают, в частности, к неврологии, поскольку знания о работе мозга помогают во всех областях жизни, включая организацию работы в офисе.

Бывает чрезвычайно трудно заставить людей отказаться от сложившегося порядка вещей и от плохих привычек. Необходимо избавляться от скептицизма и пессимизма для достижения вовлеченности — это требует терпения, настойчивости и мастерства. Но даже в компаниях, где не достигают такого успеха, как в приводимых в пример Гостиком и Элтоном, в отдельных подразделениях можно добиться положительных изменений в формировании корпоративной культуры.

«Лучше, когда такая работа идет сверху, но и в том случае, если вы руководите только десятком людей в ИТ-отделе, вы не должны терять надежды, — подбодрил Гостик. — Вы тоже можете создать отличный коллектив».

Такой коллектив, добавил он, повлияет на другие группы в компании — именно так пускает корни эффективная корпоративная культура.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF