Кирилл Дубчак

Кирилл Дубчак

Возраст: 40 лет

Образование: Московский авиационный институт, факультет прикладной математики, специальность «инженер-математик»; Московский университет потребительской кооперации, специальность «финансы и кредит»

Послужной список последних лет

2011 – настоящее время
Компания «Эльдорадо», директор по ИТ
2008 – 2011
ГК «Виктория», директор по ИТ
2007 – 2008
ГК «Бананамама», директор по ИТ
2006 – 2007
«Авеню» (ГК «Бананамама»), директор по ИТ
2005 – 2006
ГК «Страйкстар», директор по ИТ
1997 – 2005
Банк России, ведущий инженер
1995 – 1997
Министерство внешних экономических связей, заведующий сектором программно-технического обеспечения

 

Нужны ли российскому бизнесу инновации? Нередко приходится слышать отрицательный ответ на этот вопрос — дескать, избыток нефтедолларов в стране делает инновации невостребованными. Возможно, дело вовсе не в нефтедолларах, а в недостаточной конкуренции во многих секторах российского рынка. Там, где конкуренция особенно острая, инновационная деятельность становится одним из ключевых факторов успеха.
Яркий пример — розничные сети. По словам Кирилла Дубчака, директора по ИТ компании «Эльдорадо», внедрение технологических инноваций открывает перед предприятиями розничного бизнеса новые возможности для повышения своих ключевых показателей, в первую очередь операционных и финансовых, благодаря предоставлению покупателям новых услуг.

Чего ждут в вашей компании от внедрения ИТ-инноваций, помимо улучшения операционных и финансовых показателей?
Улучшение этих показателей — это, по сути, следствие улучшения ряда других величин, характеризующих деятельность компании, в частности, способность предложить покупателям дополнительные услуги, в результате чего растет поток клиентов, увеличивается товарооборот и идут вверх финансовые показатели. Ситуация на ретейловом рынке России такова, что многие предприятия используют примерно одинаковые ИТ. Опередить конкурентов можно, если предлагать покупателям все новые и новые услуги и расширять их спектр. Именно на этом фокусируется сейчас розничный бизнес, в том числе и его ИТ-службы. Не случайно многие решения, которые сегодня используются в нашей компании, внедрялись либо впервые на российском рынке, либо одними из первых. В этом смысле «Эльдорадо» — инновационная компания.

На каких аспектах или показателях бизнеса обычно делается акцент при отборе перспективных технологий и внедрении инноваций в вашей компании?
Акцент делается на разных аспектах, но конечным результатом инновационных проектов так или иначе является улучшение ключевых показателей эффективности бизнеса компании за какой-то период времени. В первую очередь учитывается влияние итогов проекта на увеличение товарооборота, повышение маржи, снижение расходов. В частности, эти показатели улучшаются, если происходит увеличение покупательского потока и конверсии (отношения числа клиентов, сделавших покупки, к числу всех пришедших покупателей).

Насколько важны для компании сроки внедрения инноваций и их окупаемости? Можно ли сказать, что эти сроки сокращаются?
Сроки внедрения инноваций и их окупаемости были и остаются одними из важнейших характеристик проектов. Конечно, бизнес всегда хочет эти сроки сократить, тенденции к сокращению сроков окупаемости наиболее отчетливо наблюдаются в кризисные периоды, особенно когда речь идет о выживании конкретного бизнеса.

Как в компании выстроен процесс анализа перспектив и возможностей технологических инноваций для ее бизнеса? Кто чаще всего выступает инициатором подобных исследований в отношении отдельных технологий? Есть ли в компании некая структура, выступающая испытательным полигоном для инноваций?
Специальной выделенной структуры, которая занимается отбором и оценкой инноваций, в компании нет. Чаще всего эти задачи выполняет «консорциум» бизнеса, ИТ-службы и проектного офиса. Процесс анализа перспектив и возможностей инноваций выстроен следующим образом: бизнес-заказчик формулирует свою бизнес-задачу, после чего ИТ-подразделение и проектный офис ищут пути ее решения. Одним из вариантов может стать тот, что связан с внедрением какой-то технологической инновации.
Возможна и другая ситуация: ИТ-служба сама из каких-то источников узнает о новой технологии, проводит анализ имеющихся на рынке продуктов и решений, после чего мы совместно с проектным офисом и финансистами готовим оценку эффективности применения отдельных технологий в нашей компании. Наиболее перспективные предложения выносятся на уровень высшего руководства, где они обсуждаются, и затем, возможно, принимается решение о начале проекта.
К концу года в соответствии со стратегией компании формируется план проектов к запуску на следующий год, в его обсуждении участвуют бизнес-заказчики, проект­ный офис и ИТ-служба. Формируется этот план так: проектный офис собирает бизнес-инициативы, которые он хотел бы реализовать, совместно с ИТ-подразделением определяет оптимальное решение, оценивает затраты на его внедрение, готовит реализуемый пул проектов на будущий год и составляет их план с учетом доступности различных ресурсов. Окончательное решение по этому плану принимается в ходе бюджетных и стратегических комитетов.
Кстати, проектный офис в нашей компании обладает высоким статусом — он находится на том же уровне иерархии, что и ИТ-подразделение, он отвечает за управление изменениями и реализацию изменений в рамках всей компании, в том числе занимается бизнес-проектами. В проект­ном офисе имеются проектные менеджеры и аналитики по различным направлениям, которые участвуют в анализе бизнес-процессов и их возможных улучшений. Проектный офис участвует также в объективной оценке совокупных затрат на внедрение инноваций.

Кто в компании несет ответственность за успех инновационных проектов и инновационного процесса в целом? И как принято разделять ответственность за неудачи в инновационной деятельности?
Лично я придерживаюсь той точки зрения, что за какой-либо проект или иную деятельность должен быть один ответственный. Однако в инновационных проектах нередко бывает так, что внедряемая новинка нигде еще не применялась (по крайней мере в России) и ни у кого из членов проектной команды или сотрудников компании нет достаточных знаний, чтобы обеспечить проекту гарантированный успех. В таких случаях ИТ-департамент несет ответственность совместно с бизнес-заказчиком. Считаю это разумным, поскольку успех использования нового решения зависит от множества факторов, начиная с отбора технологии, оценки затрат и эффекта от ее внедрения, реализации самого проекта внедрения и заканчивая последующим коррект­ным и эффективным использованием инновации бизнес-заказчиком.

Какие подразделения компании наиболее часто выступают заказчиками и спонсорами инновационных проектов?
Чаще всего — подразделения, отвечающие за развитие компании. Они стараются предложить покупателям максимальное количество новых удобных и качественных услуг, поэтому нередко заказывают нам проекты, предусматривающие использование новых технологий и решений. Нашими частыми заказчиками являются также сервисные и логистические службы — они стремятся снизить операционные затраты, ускорить процессы планирования, обработки товаров, оптимизировать хранение и т. д. В прошлом году мы внедрили модуль SAP, нацеленный на повышение лояльности клиентов. В этот же период первыми в российском ретейле внедрили решение для нашего сервисного подразделения на базе SAP CRM. В нынешнем году реализуем проекты, нацеленные на предоставление нашему бизнесу средств управления многоканальными продажами, привлечения покупателей, продвижения товаров.

Насколько часто вы как ИТ-руководитель оказываетесь вовлеченными в инновационные проекты? Какую роль и место в инновационных проектах вы себе отводите?
Многие инновации в ретейле связаны с внедрением различных технологий, в основе которых — использование новых типов оборудования (например, касс самообслуживания или систем управления наличностью), ПО и сетевых возможностей. В этих проектах значительна ИТ-составляющая, поэтому ИТ-служба не может оставаться в стороне и ИТ-руководитель должен выступать одной из ключевых фигур в инновационном процессе.
На момент начала инновационных проектов в компании зачастую отсутствуют компетенции в области технологий, на которых эти инновации основаны. В подобных ситуациях компания ожидает от ИТ-руководителя ключевого участия в исследовании рынка новых технологий, подготовке технико-экономического обоснования инновационных проектов, включая оценку их пользы для бизнеса, объективный расчет затрат, оценку влияния этих инноваций на различные бизнес-процессы и ИТ-системы компании и пр.
Роль ИТ-руководителя здесь, конечно, высока. Неудивительно, что мне и моим коллегам достаточно часто выпадает роль инициатора инновационных процессов. Мы внимательно следим за развитием ИТ-рынка и если видим, что появились новые технологии, которые можно у нас внедрить и которые способны принести заметную пользу нашей компании, то, конечно, информируем об этом бизнес.
Думаю, что не менее чем в половине случаев инициатором внедрения новых технологий является ИТ-подразделение. Разумеется, нередко и сам бизнес выступает с инициативами реализации инновационных проектов, поскольку мы живем в большом открытом информационном пространстве, многие руководители наслышаны о новых технологиях и изучают перспективы их внедрения в компании. Наши руководители положительно относятся к инновациям и стремятся извлечь из них пользу.
В определенной степени можно считать инновацией в ИТ для российского рынка и подготовку перевода на аутсорсинг процессов управления поддержкой наших ключевых бизнес-приложений SAP. Бизнес благосклонно относится к таким инициативам, если они позволяют снизить издержки, повысить оперативность и гибкость обслуживания и реализации изменений или дают другие ощутимые выгоды.

Какие инновационные проекты стартовали с легкой руки ИТ-департамента?
Среди наиболее свежих примеров таких проектов — вступление в программу SAP по пилотному внедрению и использованию продукта HANA. ИТ-подразделение стало инициатором вступления в эту программу, и руководство нас поддержало, выделив необходимые ресурсы на технологический в общем-то проект. Его пользу для бизнеса было достаточно сложно заранее определить. ИТ-менеджеры подготовили несколько описаний бизнес-сценариев, при которых эта технология могла оказаться эффективной. Бизнес положительно воспринял наши доводы, несмотря на то что они выражали наши ожидания, а не подтвержденные практикой результаты. Сейчас в компании идет проект внедрения системы ассортиментного планирования SAP MAP, работающей на платформе HANA. И это не первый наш проект по внедрению вычислений в оперативной памяти: «Эльдорадо» уже почти два года использует решение SAP BW Accelerator, позволившее существенно улучшить производительность при формировании аналитической отчетности.
Мы также начали проект в области электронной коммерции, нацеленный на развитие мультиканальных продаж. В его рамках мы хотим расширить возможности наших покупателей по взаимодействию с компанией посредством различных каналов. Наша цель — используя историю покупок, совершенных клиентом ранее в наших магазинах, а также данные о том, что его заинтересовало в торговом зале, оперативно предоставлять ему исчерпывающую информацию о товаре, о ценах в других магазинах, о том, что думают об этом товаре другие покупатели, в том числе в социальных сетях, и готовить выгодные предложения, способные мотивировать покупателя на покупку. Уверены, что эти инициативы повысят поток клиентов и увеличат наши продажи. Ожидаем, что одним из компонентов для автоматической подготовки таких персонифицированных предложений в режиме онлайн станет и HANA.

Как мне представляется, ИТ-инновации достаточно легко воспроизводимы, следовательно, их внедрение если и обеспечивает компании конкурентное преимущество, то лишь на короткий период. Вы согласны?
Не совсем. Все зависит от уровня инноваций, о которых идет речь. Сложные решения далеко не всегда легко воспроизводимы, потому что, во-первых, зачастую связаны с большими затратами (в том числе из-за того, что самые инновационные технологии обычно стоят дорого), во-вторых, требуют высокой компетенции по их внедрению, которая зачастую имеется только у вендора (и то иногда он нарабатывает ее в пилотных проектах). Конечно, несложные инновации, как правило, легко воспроизводимы.

На какой «период конкурентного преимущества» (время, когда ваша компания остается единственным обладателем такого преимущества) обычно закладывается руководство «Эльдорадо», оценивая целесообразность внедрения инновационных проектов?
Да, фактор получения конкурентного преимущества принимается во внимание. Пример — уже упомянутый мной проект внедрения HANA. Одним из аргументов в пользу его реализации в рамках программы пилотного внедрения продукта до его официального выхода на рынок была возможность взять эту технологию на вооружение раньше всех на розничном рынке, опередить конкурентов, начав использование этого продукта примерно на год раньше всех, и получить на этот период определенное конкурентное преимущество. Внедрение HANA позволит компании выйти на новый уровень в скорости обработки информации с целью расчета оптимальных ассортиментов магазинов, пополнения магазинов товаром, анализа ситуаций с промоакциями, моделирования различных сценариев, которые возможны в ряде ключевых бизнес-процессов.
Мы считаем, что развертывание и использование этой платформы в конечном итоге способствует росту и расширению бизнеса компании, более быстрому получению качественной аналитической отчетности, совершенствованию бизнес-процессов благодаря вычислениям «на лету». Расчет ассортимента магазинов раньше мы планировали исходя из того, что на соответствующие вычисления потребуется достаточно заметное количество времени. После внедрения новой аналитической платформы мы ожидаем, что это время многократно уменьшится и откроются иные возможности для оперативного анализа. В дальнейшем мы сможем гораздо быстрее анализировать эффект от различных маркетинговых кампаний и реагировать на их результаты. Также мы надеемся, что с увеличением скорости распределения товаров снизится уровень складских запасов и высвободится часть оборотных средств.

Когда инновационные проекты идут один за другим, вполне возможно, что в компании возникает ощущение одной сплошной «эпохи перемен». Требуется ли в таких ситуациях период «покоя» или что-то подобное? Или, напротив, бизнес должен быть постоянно готов к переменам?
В розничной торговле акционеры предъявляют к компаниям высокие требования, и о периодах покоя нам можно только мечтать. Конкуренция в ретейле высокая, поэтому неудивительно, что одновременно идет множество проектов, в том числе инновационных. Бизнес должен быть постоянно готов к переменам, чтобы добиваться целей, которые ставят акционеры.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF