Maya Townsend, Bob Akerley. How to Apply the Principles of Network Management to Talent Management. CIO Magazine. January 23, 2012

Каждый ИТ-директор согласится с тем, что очень важно поддерживать сеть передачи данных в рабочем состоянии. Понимание и оптимизация сети — ключевые компоненты успеха ИТ-директора, начиная с самых первых дней работы.

Точно так же ИТ-директор несет ответственность и за сеть для людей. Сотрудники ИТ-подразделения обеспечивают совместный доступ к информации (результатам бизнес-анализа, данным о стратегических направлениях развития, клиентским заявкам, сведениям о выявленных ошибках и недочетах), конвертируя ее в ценности для пользователей ИТ. Режимы передачи информации обычно определяются выбранной технологией (электронная почта, системы мгновенной передачи сообщений, вики и т. д.), но пересылка в любом случае организуется человеком, а характер контента во многом зависит от взаимоотношений между людьми, командами и подразделениями. Впрочем, большинство ИТ-руководителей редко когда думают о подчиненных в сетевых терминах, соотнося с людьми накопленные знания о сетях и ИТ. Рассмотрим, чему могут научить нас сети при выстраивании отношений с талантами и каким образом ИТ-директору следует оптимизировать эти важнейшие сети.

Сеть людей и ИТ-директор

В каждой организации имеется сложная, тесно переплетенная и постоянно развивающаяся паутина взаимоотношений, которые возникают между людьми в процессе работы.

Подобно тому как в сетях передачи данных «мусор на входе» превращается в «мусор на выходе», плохая связь или прием (некорректная информация, неверные предположения, недопонимание или расхождение во взглядах) могут повредить репутации, отношениям и результатам работы ИТ-службы. Если команда не предоставляет актуальной информации или персонал не обладает достаточным уровнем квалификации для точного анализа данных, то под угрозой оказывается успех проекта, уровень готовности систем и фактически все, за что отвечает ИТ-служба.

Обычно ИТ-директор решает вопросы с людьми посредством своей кадровой службы, а также офиса управления проектами. Однако при таком подходе ИТ-директору не хватает знакомых и привычных ему ассоциаций с сетью.

Исследования поведения взаимосвязанных групп людей, проводившиеся более 30 лет тому назад различными экспертами, в том числе и корпоративным антропологом доктором Карен Стивенсон, подтверждают, что человеческие сети имеют те же самые слабые места, что и сети компьютерные. К ним относятся, в частности, единые точки отказа (single points of failure, SPOF) и слабые звенья. «Лекарства» для человеческих сетей также аналогичны способам устранения неисправностей в ИТ-сетях.

Единые точки отказа. Чтобы обезопасить себя от единых точек отказа, необходимо ввести в систему средства дублирования. Важными организационными навыками и технологическими знаниями должны обладать сразу несколько человек, способных брать на себя ответственность, оперативно принимать решения и устранять возникающие неисправности.

Слабые звенья. Укрепите их. Если выполнение какой-либо операции зависит от одного человека — это риск. Как и в компьютерной сети, необходимы резервные элементы на случай сбоя.

Наука о сетях предлагает дополнительный инструмент для управления сетями людей. Речь идет о связующих элементах, имеющих критически важное значение, — концентраторе (объединительном центре), привратнике (страже ворот) и координаторе (человеке, который держит руку на пульсе). Три эти «могущественные фигуры» имеют огромное влияние в сети, хотя люди зачастую даже не подозревают об их существовании.

Три могущественные фигуры

Концентраторы связаны со многими людьми напрямую. Подобно маршрутизатору в компьютерной сети, человек, играющий роль концентратора, поддерживает отношения с очень большим числом людей в организации. Информация к нему поступает из множества источников, и сам он тоже делится информацией с другими. Концентраторы находятся в постоянном общении: скажите ему что-нибудь, и вскоре об этом узнает вся организация.

Рисунок 1
Рис. 1. Простая сеть людей

На рис. 1 Карен играет роль концентратора. Несмотря на то что у нее нет прямых подчиненных (менеджерами в организации являются Кулдип, Йорген и Биан), она поддерживает больше контактов, чем кто бы то ни было еще. Карен лично общается с восемью людьми: Джимом, Йоргеном, Кулдипом, Фионой, Бианом, Арчаной, Майклом и Мэй-Синь.

Концентраторы вроде Карен имеют для ИТ-директора неоценимое значение. ИТ-руководители могут использовать их для быстрого распространения информации о важных событиях, новых процессах, изменениях, вносимых в стратегию или процедуру. Роль их трудно переоценить. Большинство ИТ-директоров полагают, что, делая соответствующие объявления на общих собраниях и размещая информацию в сетях intranet, они добьются аналогичного эффекта. Однако пользователи в течение дня получают огромное количество информации (ее объем, согласно исследованиям, проведенным Калифорнийским университетом в Сан-Диего, составляет в среднем 33,79 Гбайт на человека), и важные сведения легко могут затеряться в этой массе. А сообщение, отправленное через концентратора, должно дойти до адресата, потому что концентраторам люди доверяют и стараются запомнить исходящие от них сведения. Использование концентраторов дает ИТ-директору дополнительную уверенность в том, что критически важная информация не потеряется.

Впрочем, обращение к концентраторам таит в себе и определенные риски. В случае сбоя здесь происходит примерно то же самое, что и при отказе сетевого маршрутизатора. При выходе из строя концентратора связь обрывается, а информационные потоки останавливаются. Вот почему очень важно правильно подобрать людей на роль концентратора и обеспечить необходимое резервирование в масштабах организации. При надлежащем дублировании клиенты не пострадают от потери рассылаемых концентратором знаний (если, например, концентратор неожиданно уехал отдыхать на Бали).

Неприятности другого рода возникают, когда концентратор провоцирует конфликтную ситуацию. После его критических высказываний об ИТ-директоре соответствующая информация мигом разносится по офису и начинает обсуждаться всеми сотрудниками. Для пресечения распространения концентраторами деструктивных слухов мудрый ИТ-директор держит этих людей в непосредственной близости от себя: приходит вместе с ними на работу, выслушивает их жалобы и делает все, чтобы они не чувствовали себя обделенными.

Привратники вроде Биана выполняют роль межсетевых экранов в сети людей. Они должны быть доступны, обеспечивая отправку и получение информации определенного рода, и пропускать запросы к месту назначения. Привратники могут создавать другим непреодолимые препятствия или оказывать всемерную поддержку. Они имеют критически важное значение для ИТ-директора, потому что:

• координируют быстрое прохождение необходимой информации;

• санкционируют доступ к определенным людям и данным;

• выступают в качестве посредников между различными частями организации;

• встречают людей, находящихся по ту сторону «ворот»;

• блокируют организационные изменения, стратегию или проект, просто отказываясь разрешить доступ или передать информацию.

Подобно ИТ-службам, которые постоянно настраивают свои межсетевые экраны, проверяя их соответствие новым угрозам и спецификациям, ИТ-директор должен следить за поведением привратников. Их действия нужно сопоставлять со стратегическими целями, стоящими перед организацией. В случае необходимости нужно сразу принимать меры, с тем чтобы смягчить последствия неадекватного поведения привратников.

Координатор — наиболее завуалированная из трех ролей. Предметом гордости координаторов являются неформальные отношения со многими людьми в организации. Если среднестатистическому человеку, для того чтобы завязать отношения, нужно пройти шесть шагов, то координаторам достаточно всего двух или трех.

На рис. 1 функции координаторов выполняют Фиона и Арчана. У них не так много связей — всего по пять, но для получения доступа к любому человеку им нужно пройти самый короткий путь. Возможно, они не завязывают отношений со многими людьми, но поддерживают связь с теми, кто им нужен. Координаторы постоянно держат руку на пульсе организации и без особых усилий могут поведать, что на самом деле происходит в компании.

ИТ-директор может использовать координаторов для:

• быстрого получения информации о том, что происходит;

• изучения мнения людей о новом повороте в деятельности организации;

• обращения к людям, которые обладают нужными знакомствами;

• получения информации о реальном состоянии стратегии, проекта или инициативы.

Мониторинг сетевой производительности

Сети людей постоянно меняются. Они эластичны и могут быстро адаптироваться к изменившейся ситуации. Это обусловливает и их сильные стороны, и вопросы, которые ставятся ИТ-директором. Для достижения оптимальной производительности сети людей необходимо постоянно проверять и анализировать.

Лучший способ — составить схему сети людей. Получить схему можно с помощью различных инструментов (начинающим следует обратить внимание в первую очередь на InFlow, NetForm, NetMiner, UCINET и ValueNetWorks). Все они поддерживают одну и ту же базовую функциональность, проецируя информационные потоки и отношения между организациями, ролями, группами и отдельными личностями. Визуальные средства включают механизмы построения сетевых диаграмм и статистических отчетов, с помощью которых можно оценить общее состояние сети и риски. Нарушения структуры, выражающиеся в чрезмерной зависимости, отсутствии или избытке связей, наличии неупорядоченных связей и висячих элементов, следует рассматривать как красные флажки, сигнализирующие о том, что что-то идет не так.

Рисунок 2
Рис. 2. Решение проблем и экспертные информационные потоки в небольшой ИТ-организации. На рисунке представлены только связи между подразделениями (а не внутри подразделений)

Чрезмерная зависимость. Когда сеть очень сильно зависит от определенного узла, его потеря приводит к разрушению общей целостности. На рис. 2 показаны все действия, связанные с решением проблем и экспертными оценками в небольшой ИТ-организации. У руководителя этой организации должны быть серьезные поводы для беспокойства. В сети присутствует единая точка отказа (выполняющая к тому же роль концентратора). Всего один сотрудник службы безопасности (на диаграмме он расположен в направлении стрелки, указывающей на 11 часов) отвечает почти за половину от общего объема деятельности организации. Уберем его — и объем выполняемых действий сократится наполовину.

Отсутствующие связи. Еще одним тревожным сигналом является отсутствующая связь. Взглянув на взаимодействие между отделом доставки ПО и операционным отделом, отраженное на рис. 2, вы заметите целый ряд интересных особенностей. Между подразделениями нет прямой связи. Отсутствие решения возникающих вопросов и обмена опытом порождает дополнительные трудности. Что произойдет, когда заказная сборка будет готова к передаче на другой этап для осуществления базовой поддержки и реализации расширений? Если все идет хорошо, никаких трудностей не возникнет. Но если начнутся какие-то отклонения от плана (недокументированная ошибка, появление важного клиента, требующего высокого уровня поддержки, использование в процессе разработки новой технологии) — у организации не окажется простого способа решения этих задач или передачи знаний из отдела доставки ПО в операционный отдел. Отсутствие таких связей приведет к тому, что клиенты постоянно будут сталкиваться с подобными осложнениями.

Неупорядоченные связи. Руководители одной компании, занимавшейся разработкой ПО, были всерьез обеспокоены отсутствием инноваций. Но анализ показал, что дело в другом. Осложнения происходили из-за того, что авторы идей не поддерживали связи с теми, кто воплощал эти идеи в жизнь. В компании регулярно зарождалось множество отличных идей, но люди, которые должны были их реализовать, просто не знали об этом. В результате возможности оказались упущены.

Избыток связей. Зачастую создается впечатление, что универсальным лекарством от всех проблем в сети людей будет организация связей каждого с каждым. Но подумайте, к чему это приведет, если всякий раз перед принятием решения вам придется обсуждать ситуацию с каждым сотрудником своего подразделения. Выполнение операций будет занимать слишком много времени. Аналогичным образом избыток связей в сети свидетельствует о чрезмерной бюрократизации, разрушении системы или слишком больших затратах времени на выполнение ненужных операций. Избыток связей зачастую чреват столь же серьезными неприятностями, как и следующий тревожный сигнал — висячие (или изолированные) элементы.

Изолированные элементы. Посмотрим на отдел внедрения систем ERP, изображенный на рис. 2. Сразу видно, что он никак не связан с другими подразделениями. Зачастую в ИТ-организациях проекты реализуются подобным образом из благих устремлений. К примеру, если работа сложная или держится под жестким контролем, важные проекты изолируются, для того чтобы люди могли сосредоточиться на главном и не отвлекаться. Однако такая стратегия препятствует обмену знаниями и координации. Ведь участники проекта могли бы найти процедуру, способную значительно упростить задачу. А внешние исполнители так никогда и не узнают об этом. С другой стороны, те, кто находится снаружи, могут располагать информацией о взаимозависимостях между проектами и системой ERP, а непосредственные разработчики узнают об этом лишь тогда, когда станет слишком поздно.

Возможности сети людей

Анализ сети людей позволяет ИТ-директору не только следить за производительностью и уменьшать риски, но и открывать новые возможности. Зачастую ИТ-руководители не знают о существовании скрытых экспертов в какой-либо области и о высококлассных исполнителях, глубоко погребенных в недрах организации. И информация об этих специалистах доходит до ИТ-директора лишь после того, как они уже покинули компанию.

Скрытые эксперты. Схема сети помогает выявить в организации специалистов, которым можно доверять. Эти люди обычно ведут себя тихо и ненавязчиво. Коллеги доверяют им самую лучшую и свежую информацию о клиентах, языке кодирования, семействе продуктов и организационных процессах. Увольняясь, эти люди способны причинить организации ущерб уже одним только своим отсутствием.

Лучшие исполнители. ИТ-лидеры полагают, что легко могут определить лучших исполнителей. Но это не всегда так. Технические руководители одной компании попытались выделить 30 человек, которые, по их мнению, имели самые обширные связи. Затем, проанализировав положение дел в сети, они сравнили свои списки с результатами. Оказалось, что по-настоящему важными связями обладают лишь пятеро из первоначального списка. Но поскольку масштабы персональных сетей лидеров (как, впрочем, и сетей всех остальных) были ограничены, они не могли видеть связи за пределами своих персональных сетей. Руководство переосмыслило стратегию развития талантов и разработало специальные планы поддержки действительно важных связующих звеньев.

Паутина производительности. Еще одна ошибка, которую зачастую допускают в организациях, заключается в том, что влияние сетей отдельных работников на их показатели производительности не принимается во внимание. После слияния двух организаций возникает вопрос, кого из персонала оставить. На ум тут же приходят имена звезд. Но их сразу огорошивают предложением отказаться от ключевых элементов своей сети — людей, которые сами по себе звездами не являются, но помогают звездам сиять во всем блеске. К счастью, как правило, звезда остается в организации вместе с поддерживающей ее сетью и качество обслуживания сохраняется на прежнем уровне.

ИТ-руководители часто спрашивают, можно ли нанять ключевые связующие звенья со стороны? Можно ли заменить координатора, покидающего организацию? Ответ будет отрицательным. Появление в сети концентраторов, привратников и координаторов обусловлено многочисленными сложными факторами, которые нельзя предсказать заранее. Некоторые из этих факторов обусловлены конкретными ролями (круг контактов руководителей проектов в силу самой природы их деятельности, естественно, шире, чем у программистов). Важную роль играют также личные качества — честность, надежность, уровень доверия и желание делиться информацией.

Но самое главное — это характер взаимоотношений с другими людьми в организации. Если они не доверяют какому-то человеку и не принимают его, он не сможет стать важным связующим звеном. А поскольку ИТ-лидеры не могут приглашать важные связующие звенья со стороны, нужно постоянно следить за текущим состоянием дел, поддерживать и осуществлять тонкую настройку сети людей, обеспечивая ее устойчивое функционирование.

Оптимизация сети людей

Благодаря глубокому пониманию и постоянному контакту с компьютерными сетями, роль сетевого администратора для ИТ-руководителей становится вполне естественной. И для того чтобы адаптировать полученные ранее знания и навыки к сетям людей, много усилий не потребуется. Если у ИТ-директора имеются инструменты для управления ИТ-сетями, он найдет рычаги и для управления сетями людей. Грамотный ИТ-директор создаст для себя систему управления сетью людей, включающую список концентраторов, привратников и координаторов, перечень единых точек отказа и способов предупреждения, план сохранения важных связующих звеньев и список тревожных сигналов. Все это он держит под замком, скрывая от посторонних глаз и вместе с тем под своим неусыпным контролем. Сеть людей должна функционировать на-дежно и безотказно.

Майя Таунсенд, основатель и ведущий консультант компании Partnering Resources, специализирующейся на консалтинговых услугах в области управления; maya@partneringresources.com

Боб Акерли, главный бизнес-консультант ИТ-службы компании EMC; robert.akerley@emc.com

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF