Мартин Пилецки, вице-президент по ИТ компании «THK-BP»
Мартин Пилецки

(Martin Pilecky)

Возраст: 46 лет

Образование: Чешский технический университет (Прага)

Послужной список последних лет:

2011 – настоящее время

THK-BP, вице-президент по ИТ

2008 – 2011

Erste Group Bank, директор по развитию базовой банковской стратегии

2004 – 2008

«Альфа-банк», вице-президент по ИТ

2001 – 2004

«Альфа-банк», директор по ИТ

2000 – 2001

Komercni banka (Чехия), CIO

1999 – 2000

GE Capital Czech&Slovak, CIO

ТНК-BP рассматривает аутсорсинг непрофильных бизнес-процессов, в том числе связанных с поддержкой ИТ, как стратегически важный инструмент развития компании. Уже на начальном этапе перевода ИТ-услуг на принципы аутсорсинга, можно говорить о положительных изменениях. Через три года компания рассчитывает получать посредством аутсорсинга все базовые ИТ-услуги.

Данный шаг вполне закономерен, если оценивать его с точки зрения мирового опыта нефтегазовых компаний. «В последнее десятилетие компании отрасли не испытывали недостатка в средствах для разного рода инвестиций в ИТ, и сейчас им нужно наладить эффективный контроль над своими большими, разрастающимися ИТ-инфраструктурами, чтобы снизить операционные ИТ-затраты, — заявил Роберт Фариш, региональный директор IDC в России и СНГ, в своем комментарии, опубликованном в журнале Oil and Gas Journal Russia (№ 12, 2011). — Добиться этого вряд ли удастся без более разумного использования трудовых ресурсов, что, в свою очередь, едва ли возможно без развития ИТ-аутсорсинга. Именно так происходит везде, где нефтегазовая отрасль держится на привлечении специализированных подрядчиков». Впрочем, Мартин Пилецки, вице-президент по информационным технологиям компании «THK-BP», уверен, что эффективность ИТ-аутсорсинга не зависит от отрасли, в которой работает компания.

Чем труднее и сложнее управлять — большим ИТ-подразделением или масштабным ИТ-аутсорсингом?

Сложно и то и другое. Переход к масштабному ИТ-аутсорсингу потребует качественно иного уровня организационного развития ИТ-службы и, разумеется, новых управленческих компетенций.

Если ИТ-подразделение выстроено плохо, то и переход на ИТ-аутсорсинг вызовет большие затруднения. Некоторые рассуждают так: «У меня сейчас в хозяйстве большой беспорядок, но вот я найму ИТ-подрядчика, и он мне все выстроит как надо». Это чень серьезное заблуждение — чуда не будет.

Я уверен: прежде чем переходить к масштабному аутсорсингу, необходимо привести в порядок ИТ-службу и добиться минимизации ее операционных издержек. Именно так, насколько мне известно, поступают наиболее дальновидные американские компании — они переходят на масштабный ИТ-аутсорсинг тогда, когда обнаруживают, что издержки на ИТ снижены до минимума и иным путем повысить операционную эффективность ИТ-блока не удастся.

Первый вариант перехода на аутсорсинг — когда в результате сотрудничества с внешней ИТ-компанией предприятие рассчитывает получить синергетический эффект. Другой вариант — когда у предприятия нет иного выхода. Например, у одного из банков Германии имелись большие проблемы в области ИТ-поддержки, которые сильно мешали развитию бизнеса. Чтобы их преодолеть, банк нанял высокопрофессиональную команду, подписал с ней контракт, после чего вывел всю ИТ-службу за штат. Доволен ли тот банк внешней ИТ-поддержкой сегодня — к сожалению, не знаю.

В каких случаях компаниям следует сохранять собственные ИТ-службы, а не отдавать ИТ на аутсорсинг?

Свою ИТ-службу необходимо сохранять и развивать, если собственные ИТ обеспечивают компании конкурентное преимущество (в этом случае переход на аутсорсинг связан с большим риском потерять это преимущество). Но для генерального директора факт того, что ИТ дают компании конкурентное преимущество, как правило, неочевиден, этот факт еще нужно доказать, продемонстрировав главе компании экономические расчеты.

Также ИТ-службу не следует выводить на аутсорсинг, пока в ИТ-хозяйстве не наведен должный порядок, поскольку переход плохо выстроенной ИТ-службы к аутсорсингу, скорее всего, приведет к чрезмерно большим затратам — практически любой ИТ-поставщик воспользуется ситуацией, чтобы извлечь для себя максимум прибыли. Необходимо время, чтобы привести службу ИТ в порядок, и переход к аутсорсингу в этом случае лучше отложить.

Третья причина связана с быстрым развитием технологий. Например, не стоит переводить ИТ-инфраструктуру на хостинг в коммерческий ЦОД и заключать с ним контракт на три года в условиях, когда вот-вот начнется массовый переход к облачным услугам. Лучше немного подождать и затем сразу перейти в облака.

Четвертый, самый важный случай — если собственная ИТ-служба настолько хорошо выстроена, что ее совокупные операционные издержки на предоставление ИТ-услуг определенного качества минимальны и никакая внешняя ИТ-компания не сможет оказывать аналогичные услуги более эффективно. Правда, лично я не знаю ни одного предприятия, где ИТ-служба достигла бы такого уровня совершенства.

От каких факторов, на ваш взгляд, в наибольшей степени зависит отношение компаний к ИТ-аутсорсингу?

Самую большую роль играют ожидания топ-менеджеров и акционеров относительно результатов аутсорсинга, поэтому этими ожиданиями важно уметь управлять. Очень много значат также опыт и уровень организационного развития компании. Необходимо пройти определенный эволюционный путь, чтобы приобрести достаточный опыт. Пройдя его, многие западные компании, например, поняли, что практически всегда найдется поставщик ИТ-услуг, который сможет предоставлять их хотя бы на 10% дешевле, чем собственная ИТ-служба. Другими словами, наверняка есть кто-то, кто делает эту работу эффективнее, чем вы, поэтому вопрос не в том, переходить или не переходить на ИТ-аутсорсинг, а в том, терять или не терять деньги. И наверняка в совете директоров найдется кто-то, кто заметит, что ИТ-служба тратит слишком много денег (больше, чем пришлось бы заплатить за услуги ИТ-поставщиков, работающих на открытом рынке), и потребует, чтобы ИТ-руководство добилось снижения операционных издержек своего подразделения.

ИТ-служба сегодня испытывает непрекращающееся давление со стороны рынка. Необходимо постоянно заботиться о том, чтобы сделать ее более конкурентоспособной и в еще большей степени сфокусированной на достижении целей и решении задач бизнеса.

Насколько специфичны национальные особенности перехода на аутсорсинг? Можно ли, например, утверждать, что российские предприятия сталкиваются с иными проблемами, нежели компании других стран?

Нет, везде одинаковые проблемы, и Россия ничем не отличается от других стран. Единственная, пожалуй, особенность — наличие географически удаленных точек (например, где-нибудь в тайге или тундре), ИТ-поддержка которых серьезно затруднена. Впрочем, и здесь нет какой-то особой исключительности — в Словакии, скажем, есть горные селения, до которых зимой бывает нелегко добраться.

Немалое число российских предпринимателей, создавших крупные концерны, предпочли развивать вертикально интегрированный бизнес, чтобы, во-первых, контролировать всю цепочку создания добавленной стоимости и, во-вторых, чтобы конкуренты не мешали приобретать активы, от которых этот бизнес существенно зависит. Насколько эта позиция оправданна в отношении ИТ-поддержки?

Взгляните, как работают, например, крупные автоконцерны: они не производят все компоненты автомобилей самостоятельно, вместо этого они активно сотрудничают со своими партнерами — поставщиками комплектующих. Такая кооперация дает синергетический эффект: автоконцерны достигают более высокой эффективности.

Считаю, что для успешного развития в России партнерской кооперации, да и экономики в целом, необходима здоровая конкуренция — она сделает товары и услуги более разнообразными и качественными.

Что касается ИТ-поддержки, то, на мой взгляд, предприятиям в России сейчас нет необходимости полностью держать ее внутри компании. ИТ-услуги уже в достаточной степени диверсифицированы, и наблюдается ощутимая конкуренция, хотя, конечно, в некоторых нишах рынок ИТ-услуг еще не очень зрелый.

Аутсорсинг без мифовНе опаснее производственных процессов

Некоторые CIO заявляют, что выводить ИТ на аутсорсинг попросту опасно, рискованно. Вот что говорит по этому поводу Мартин Пилецки:

Вместе с акционерами и топ-менеджерами ТНК-BP я побывал на нефтяных и газовых месторождениях компании. Там я с удивлением узнал, что рабочие, действовавшие четко, слаженно, по технологическим стандартам нашей компании, носившие нашу фирменную спецодежду и работавшие с техникой, на которой виднелась символика ТНК-BP, на самом деле были сотрудниками компаний-аутсорсеров. Некоторые из них трудились на тех участках, где производственные процессы связаны с повышенной опасностью, а четкое соблюдение требований техники безопасности, технологических процессов и стандартов является безусловным приоритетом. И тогда я подумал: неужели более рискованно передавать на аутсорсинг ИТ-поддержку, чем технологические процессы на месторождении? Нет, конечно, ведь риски, связанные с ИТ, существенно ниже.

Один из ключевых аргументов сторонников собственных крупных ИТ-служб заключается в том, что только штатные сотрудники будут трудиться с полной отдачей, оставаться сверхурочно и совершать другие подвиги, когда это очень нужно компании. ИТ-аутсорсер будет делать только то, что предусмотрено контрактом, либо обязательно выставит счет за все работы, выходящие за рамки договора. Вы согласны с этим аргументом?

Да. Я знаю много компаний, которые заключали с аутсорсерами недорогой контракт, а затем были вынуждены платить большие деньги за дополнительные работы. Чтобы избежать этой ловушки, нужно, во-первых, внимательно изучать опыт других компаний, воспользовавшихся услугами аутсорсинга, и, во-вторых, в ходе подготовки контракта необходимо заранее предусмотреть возможные дополнительные работы, подробно описать их и договориться о расчете их стоимости.

На рынке постоянно появляются новые ИТ-решения, способные принести большую выгоду той или иной компании. Как эффективнее и надежнее поспевать за такими инновациями — имея собственную группу, которая отслеживает и анализирует инновации, или работая с компетентным аутсорсером?

Инновации — это инструмент, помогающий быстро развивать бизнес: повышать свою конкурентоспособность, достигать лидерства, выводить на рынок новые продукты и услуги и пр. Отслеживать и анализировать инновации силами своей компании лучше всего, на мой взгляд, передав эти функции внутреннему центру компетенции. Такой центр компетенции ведет и проектную, и операционную работу. Сотрудниками этого центра должны быть эксперты, хорошо знающие отдельные направления бизнеса, эксперты в области технологий и системные архитекторы. Внутренний центр компетенции помогает устранить барьеры между представителями разных структурных единиц компании и наладить между ними конструктивный диалог, нацеленный на развитие бизнеса. Полностью полагаться в вопросах инноваций на аутсорсеров, пусть и компетентных, не следует, поскольку никто из них не будет действовать исключительно в интересах своего заказчика — наверняка они учтут и свои собственные приоритеты. К тому же вряд ли удастся настолько уменьшить влияние барьеров между компанией и ее внешним подрядчиком, насколько можно минимизировать барьеры между специалистами собственного центра компетенции.

Следует ли искать золотую середину между инсорсингом и аутсорсингом ИТ?

Да, следует. Необходимо оценить, с одной стороны, сильные и слабые стороны, а также возможности ИТ-службы, с другой — возможности, которые предоставляет рынок тех ИТ-услуг, которые требуются компании, и после этого решать, что отдавать на аутсорсинг, а что продолжать выполнять своими силами.

Лично я не сторонник масштабного аутсорсинга, при котором абсолютно все ИТ-услуги приобретаются у внешних поставщиков. Я пока не видел примеров, чтобы масштабный ИТ-аутсорсинг полностью оправдал ожидания руководства компании.

При каких условиях ИТ-аутсорсинг может быть экономически более выгодным, чем инсорсинг?

Главное преимущество аутсорсинга по сравнению с инсорсингом — это синергетический эффект: аутсорсер имеет возможность с большей пользой задействовать свои ресурсы. Например, высокооплачиваемый специалист может обслуживать не одну компанию, а несколько, при этом он получает гораздо более богатый профессиональный опыт, чем ИТ-сотрудник компании не из ИТ-индустрии. Замечательно, если ваш аутсорсер оказывает схожие ИТ-услуги не только вам, но и другим компаниям (в том числе вашим конкурентам). И наоборот — плохо, если значительную часть важных для вас ИТ-услуг он оказывает только вам.

Важно также, чтобы аутсорсер придерживался гибкой ценовой политики и мог предоставлять заметные скидки в зависимости не только от объема работ, но и, например, от географии обслуживаемых площадок (желательно, скажем, чтобы сопровождение филиалов в Кемерово обходилось дешевле, чем в Москве). Еще важно, чтобы аутсорсинг снижал нагрузку на управление и расходы на менеджмент.

Серьезным препятствием на пути к экономической выгоде аутсорсинга могут стать налоги: они могут достичь такой величины, что приобретать услуги у внешних поставщиков становится невыгодно.

Можно ли считать аутсорсингом создание дочерней ИТ-компании на базе ИТ-подразделения?

Нет, это не аутсорсинг. Я не против дочерних ИТ-компаний, но их использование я бы не стал называть аутсорсингом (хотя бы потому, что вы не получите синергетического эффекта), это просто другой способ построения организационной структуры.

Когда может возникнуть необходимость в бэксорсинге (возврате к инсорсингу)?

Это самый важный вопрос аутсорсинга. Считаю: всем, кто использует или планирует использовать аутсорсинг, нужно быть готовыми к тому, что в какой-то момент может потребоваться возврат к инсорсингу. Причины могут быть разные: изменения в отрасли, скачок в развитии технологий, смена стратегических приоритетов компании, банкротство провайдера, сделка слияния-поглощения с его участием, смена его приоритетов, изменения условий на ИТ-рынке и пр. В результате в какой-то момент вы обнаружите, что аутсорсинг больше не нужен или не полезен вашей компании, и тогда контракт с провайдером придется расторгнуть. Что будет в этом случае с людьми, услугами, SLA, кто кому и сколько будет должен денег, что будет с расходными материалами и т. д. — это все очень важные вопросы. Тот, кто о них заранее не задумывался, наверняка столкнется с очень серьезными проблемами, как при стихийном бедствии.

Нужно загодя продумать и поддерживать план «Б» в отношении аутсорсинга, чтобы осуществить его с минимальными потерями для компании. Очень полезно еще на стадии подготовки контракта с аутсорсером включать в него пункты, касающиеся действий и взаимных обязательств в случае разрыва партнерских отношений.

Что и кого необходимо иметь внутри компании, чтобы эффективно управлять ИТ-аутсорсингом? И как сделать, чтобы ИТ-аутсорсинг был выгодным и надежным?

Конечно, нужно иметь менеджеров с нужными компетенциями и выстроить процессы управления аутсорсерами, их контроля и аудита. Также нужно быть готовым в любой момент отчитаться перед руководством о том, как идет аутсорсинг, и суметь доказать его эффективность. Для этого нужно систематически проводить анализ соблюдения SLA, выявлять тренды, заботиться об улучшении показателей SLA, изучать ситуацию на рынке ИТ-услуг, отслеживать цены, проводить бенчмаркинговые сравнения, время от времени осуществлять ревизию SLA и организовывать тендеры, чтобы «взбадривать» ваших поставщиков, и пр.

Есть ли какие-то направления или компетенции в области ИТ, которые нельзя отдавать на аутсорсинг?

Нет, здесь нет никаких табу и ограничений. Работая в банковской сфере, я встречал банки, в которых практически все функции ИТ передавались подрядчикам, а в штате банка оставались только CIO и его ассистентка. Вопрос в другом: есть функции, которые надо передавать с осторожностью, обеспечивая необходимый контроль, чтобы избежать впоследствии неприятных сюрпризов. Среди таких функций — информационная безопасность, управление качеством, ИТ-финансами и некоторые другие. Еще я не рекомендовал бы отдавать на ИТ-аутсорсинг поддержку высокомаржинальных направлений бизнеса, направлений, в которых ИТ активно участвуют в получении высокой добавленной стоимости, а также тех, что могут дать компании конкурентное преимущество, в том числе новых направлений бизнеса, способных помочь выйти на новые рынки.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF