У знакомого системного администратора резко затормозилась карьера. Несмотря на то что руководство признает его технические умения и заслуги на поприще «командования железом», оно крайне критично отзывается о его навыках руководящей работы. «Наверное, харизмы не хватает», — вздыхает знакомый, всерьез задумывающийся о переходе из категории старших сисадминов на более высокий уровень ИТ-менеджмента. Следует признать, что харизматичностью он действительно похвастаться не может, но не преувеличивает ли он ее значение и в харизме ли тут дело?

Принято считать, что руководитель — особенно директорского уровня — обязан обладать определенной харизмой, помогающей ему взаимодействовать с коллегами и управлять подчиненными. Однако не следует забывать, что большинство ИТ-руководителей выросло из среды технических специалистов, чья специфика работы вовсе не предусматривает подобных качеств. Можно привести пример двух легендарных лидеров родом из ИТ — безусловного харизматика Стива Джобса и Билла Гейтса, чья харизма далеко не так очевидна. Но при этом обоим удалось стать эффективными управленцами и добиться высоких результатов. Так действительно ли наличие харизмы является одним из основных достоинств менеджера?

Огромное количество людей, в итоге ставших успешными руководителями, не особенно стремились к руководству. Их жизнь «сама выносила», они становились лучшими на своем рабочем месте, обладая врожденными лидерскими качествами, своей харизмой. Когда вставал вопрос, кого продвинуть на должность руководителя, ответ был очевидным.

Харизматик — это магнит, который способен притягивать и удерживать людей; он является частью нематериальной мотивации. Замечено, что сотрудники, возглавляемые харизматичным лидером, готовы работать дольше положенного времени, творчески относятся к делу и более исполнительны. Харизма руководителя во многом формирует атмосферу в подразделении, определяет психологический климат, отношения между сотрудниками.

Сфера ИТ имеет собственную специфику, однако общие законы ей вовсе не чужды. Руководителю ИТ-департамента харизма нужна ничуть не меньше, чем остальным топ-менеджерам. Но способность вдохновлять подчиненных — это всего лишь одна сторона медали. Влияние ИТ-директора должно быть направлено и вовне, иначе нельзя выстроить партнерские отношения с бизнесом.

 

Харизма и лидерство

По мнению Алексея Захарова, президента портала Superjob.ru, харизма — это способность заражать коллег своими идеями, вдохновлять людей на работу и быть авторитетом для собственных подчиненных.

«Нужна ли ИТ-руководителю харизма? Безусловно, нужна, как и руководителю любого другого подразделения. Можно ли без нее обойтись? На мой взгляд, нет», — говорит он. Идеальный вариант, когда у ИТ-директора есть и человеческая харизма — энергетика, которой он в состоянии заряжать, и профессиональная — обусловленная авторитетом, приобретенным за годы работы в сфере ИТ.

«Если руководитель является непререкаемым авторитетом и подавляет чужую инициативу, то велик риск стратегической ошибки. Важно не возомнить себя богом», Алексей Захаров, президент портала Superjob.ru

Важен баланс этих двух векторов харизмы, иначе ИТ-руководитель провалится как менеджер. Если у него нет авторитета, если он не способен мотивировать людей на творческую работу, ему сложно быть руководителем. И наоборот, когда гармонично сочетаются обе составляющие, человек очень быстро карьерно растет.

«ИТ-директор работает не один, а в команде, и именно команда достигает определенного результата. Управлять командой без личной харизмы и лидерских качеств проблематично», — подчеркивает Алексей Цыпкин, директор по ИТ компании «Синергия». Как известно, в ходе деятельности ИТ-подразделений регулярно возникают потребности в срочных и зачастую непопулярных решениях. Наличие харизмы руководителя очень сильно помогает в таких ситуациях. Наконец, сотрудники должны чувствовать, что есть человек, который способен решить их проблемы и помочь им в развитии и достижении каких-либо собственных целей. Об этом мало кто думает, а это очень важно.

«Если уровень профессионализма ИТ-директора высок, а его стиль общения с сотрудниками коллектива максимально доброжелателен, то эти качества вполне могут компенсировать отсутствие харизмы», — считает Дмитрий Викторов, руководитель департамента ИТ рекрутингового агентства Penny Lane Personnel. Кроме того, в случае полного отсутствия харизмы у руководителя должна идти речь о регламентации и стандартизации деятельности подразделения. Однако такой подход далеко не всегда возможен.

«Харизма и ее сила во многом определяют, примут ли другие топ-менеджеры ИТ-директора как равного себе», — полагает Дмитрий Сытин, ИТ-директор интернет-гипермаркета «Утконос». Конечно, при этом необходимо, чтобы остальные руководители видели бизнес-пользу от его деятельности и разговаривали с ним на одном бизнес-языке.

Обойтись без харизмы можно, но это, скорее всего, приведет к превращению роли ИТ-подразделения в сугубо техническую и исполнительскую.

«Харизма — достаточно редко встречающееся явление. А вот лидерство — та составляющая, которая обязательно должна присутствовать у ИТ-руководителя», — уверена Ирина Клюсова, директор российского отделения Kelly IT Resources. Уже давно ИТ-департаменты стремятся к партнерству с бизнесом, и если во главе такой структуры находится не лидер, вряд ли такое партнерство станет возможным. Без определенной харизмы, дара убеждения донести до бизнеса необходимость внедрения тех или иных решений проблематично.

«По опыту могу сказать: чем сильнее лидерские качества у руководителя, тем интереснее жизнь ИТ-департамента, в том числе в плане реализации ИТ-проектов. Да и сама культура внутри подразделения более здоровая», — продолжает Клюсова.

 

Назад в сисадмины?

Распространенное заблуждение — каждый специалист в реальности хочет быть руководителем. Гораздо чаще люди хотят просто делать любимую работу, понимая, что руководство — это совсем другой уровень ответственности. Практика показывает, что если человек не был руководителем, но является хорошим специалистом, его крайне непросто мотивировать на менеджерскую работу. С другой стороны, люди, активно стремящиеся к руководству с самого начала своей карьеры, зачастую серьезных успехов не добиваются: одного желания недостаточно, нужна та самая харизма.

Что же делать нехаризматичному ИТ-директору?

«Даже если на харизматичного индивидуума не завязаны критичные процессы, его выпадание из обоймы будет сродни погасшему солнцу», Алексей Цыпкин, директор по ИТ компании «Синергия»

«Становление профессионального руководителя — это всегда большой труд», — говорит Сытин. Нужно вырабатывать необходимые качества, иначе карьера может закончиться, едва начавшись.

«Тем, кто вырос до руководящей должности, но не демонстрирует необходимых качеств, можно посоветовать возвращаться в старшие сисадмины, — рекомендует Захаров. — В этом нет ничего зазорного, это часто встречается».

Конечно, чему-то в навыках общения с людьми научить можно, но только в случае, когда человек этого хочет и у него есть мотивация. Чаще получается, что человека повышают, а он сам не рад этому — его лишили любимой работы, пусть и повысив оклад. В результате сотрудник из крепкого специалиста превращается в плохого руководителя. В ИТ это случается чаще, чем в других областях.

На недостаток лидерских качеств в первую очередь должен обращать внимание сам руководитель, страдающий таким «недугом». Необходимо пытаться выращивать в себе лидера.

«Не будет такого, чтобы бизнес был готов беспрекословно выполнять все требования ИТ, — свою позицию придется отстаивать, аргументировать, а это очень непросто, для компании любой ИТ-проект означает расходы. Если ИТ-директор не сможет не просто объяснить, зачем нужны эти расходы, но и убедить в этом руководство, вряд ли можно надеяться на выделение средств», — полагает Клюсова.

Тем не менее различные организации предъявляют разные требования к лидерам. Роли ИТ-директоров даже весьма схожих компаний могут разительно отличаться. Человек, стремящийся стать ИТ-директором крупной компании, может постепенно двигаться к этой цели, набираясь опыта и постигая самого себя.

Лидерство развивается гораздо сложнее, чем профессиональные навыки. Развитие таких качеств — колоссальная работа.

Как признает Захаров, предлагаемые тренинги по развитию харизмы с большой вероятностью являются «лохотроном». Как правило, на подобные тренинги приходят закомплексованные люди. Возможно, от части комплексов им удастся избавиться, но говорить о том, что такие занятия способны реально повлиять на харизму, нельзя.

«Неотъемлемый компонент харизмы — обаяние, и ему научиться невозможно. Это — исключительно природный дар», — считает Викторов. Тем не менее тренинги могут повысить коммуникабельность, способность к самопрезентации, развить ораторские таланты. Качественно организованные и проведенные, тренинги помогут сформировать такой компонент харизмы, как вера в себя.

«Тренинги дают основу для размышлений и направления развития — не более того», — подчеркивает Клюсова. Основная работа должна быть проделана человеком самостоятельно. Развитие лидерских компетенций требует каждодневной работы над собой.

 

Мало — плохо, много — опасно

Является ли харизма проблемной областью для российских ИТ-менеджеров?

«В начале 90-х годов в одном уважаемом издательском доме работал ИТ-директор, портрет которого можно считать классическим для того времени: вечно небритый, неухоженный, в темном свитере и со снобизмом в интонациях по поводу всего, что касается технологий, — вспоминает Викторов. — Интеллигентная дамская часть издательства с трудом выносила общение с этим, кстати, холостяком и обладателем солидного оклада».

«Если уровень профессионализма ИТ-директора высок, а его стиль общения с сотрудниками коллектива максимально доброжелателен, то эти качества вполне могут компенсировать отсутствие харизмы», Дмитрий Викторов, руководитель департамента ИТ рекрутингового агентства Penny Lane Personnel

Сегодня ситуация изменилась, причем значительно. ИТ-директор крупной компании — от банка до сети магазинов — в большинстве случаев соблюдает офисный дресс-код и обладает отличными коммуникативными навыками.

Что касается харизмы в классическом ее понимании, то это редкое качество свойственно далеко не каждому руководителю. Другое дело, что ИТ-менеджеры чаще всего действительно нуждаются в улучшении навыков работы с персоналом.

«Мне кажется, что у большей части российских ИТ-менеджеров харизма действительно является проблемой», — признает Сытин. По его мнению, российская ИТ-отрасль вообще испытывает нехватку профессиональных управленческих кадров. Как показывает практика, достаточно редко бывает, что у бывшего «технаря» проявляются хорошие управленческие качества и харизма. Причина, по всей видимости, в отсутствии подготовки ИТ-управленцев как в вузах, так и на предприятиях, где ИТ часто воспринимаются как исключительно исполнительская служба.

«Некоторые навыки на российском экономическом рынке только начали формироваться», — отмечает Клюсова. Если говорить про лидерство, то на него стали обращать внимание, выделяя эту компетенцию, относительно недавно, и именно поэтому многим его пока не хватает.

Однако в чрезмерной харизматичности можно увидеть и риски. В первую очередь лидер не должен быть диктатором, продвигающим лишь собственные идеи.

«Если руководитель является непререкаемым авторитетом и подавляет чужую инициативу, то велик риск стратегической ошибки», — предупреждает Захаров.

В любом случае у ИТ-директора всегда есть заместители и руководители ИТ-отделов. У харизматичного лидера и подчиненные, как правило, харизматичны и весьма профессиональны. Их роль в минимизации риска стратегической ошибки крайне велика. Чаще всего спорные решения встречают сопротивление именно с их стороны.

«Риски для самого менеджера в том, чтобы харизма не привела его к конфликтам с коллегами внутри компании, а стиль его управления не стал тоталитарным», — согласен Сытин.

«Харизматичный руководитель хорошо управляет в ситуации кризиса и нестабильности, когда нужно вести людей за собой. В противном случае он, скорее, будет вреден, чем полезен», Светлана Осадчая, генеральный директор кадрового агентства A.S.Wellas

«Харизматичный руководитель хорошо управляет в ситуации кризиса и нестабильности, когда нужно вести людей за собой», — считает Светлана Осадчая, генеральный директор кадрового агентства A.S.Wellas. Поэтому, если организация переживает кризис или ставит перед собой амбициозные планы (например, реструктуризацию или внедрение новых ИТ-систем, которые повлекут за собой значительные изменения и породят конфликты) — харизматичный ИТ-директор незаменим. Он сможет повести за собой людей и рассеять сомнения в целесообразности того или иного проекта.

Если же организация стабильно работает, не находится в стадии серьезных изменений — ей необходимо просто эффективное поддержание текущей деятельности. В этом случае нужен руководитель-администратор, а харизматичный лидер, скорее, будет вреден.

«В компании или ее подразделении, где господствует харизматический лидер, практически все успехи, достигнутые за счет усилий всех сотрудников, приписываются ему, а неудачи группы никоим образом с ним не связываются», — продолжает Осадчая. Более того, нередко отчетливо видимые достижения его подчиненных приписываются исключительно лидеру, а отчетливо видимые лично его промахи перекладываются на другого сотрудника, не имеющего к ним никакого отношения. Это мешает продвижению талантливых сотрудников в организации, приводит к разочарованию сотрудников в компании.

Риски для компании в первую очередь заключаются в уходе ИТ-директора в тот момент, когда он перерастет свою должность: его может переманить другая компания или он сам почувствует необходимость развиваться дальше. Поэтому компании надо либо прогнозировать поведение такого специалиста (хотя это не всегда возможно), либо иметь запасной вариант.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF