Создание в Сбербанке CRM-системы, одной из крупнейших в мире, — лишь шаг на пути к централизации ресурсов компании, а ее интеграция с централизованным хранилищем данных, банковской системой, системами МDM и ERP, корпоративной шиной данных позволит в несколько раз увеличить эффективность внедрения

Исторически так сложилось, что Сбербанк имеет территориально распределенную ИТ-архитектуру, в том числе до недавнего времени было несколько локальных баз данных по клиентам. В 2009 году в ходе реализации «Стратегии развития Сбербанка России на период до 2014 года» была утверждена целевая ИТ-архитектура и поставлена приоритетная задача централизовать все системы и функции. Проект «CRM Корпоративный» стал одним из первых централизованных решений банка. В настоящее время ведутся проекты по внедрению централизованного хранилища данных, банковской системы, систем ERP, MDM (Master Data Management, управление мастер-данными) и BPM (Business Process Management, управление бизнес-процессами), а в ноябре в Москве запущен крупнейший в Европе центр обработки данных.

Корпоративный клиент требует индивидуального подхода, и для того чтобы его обеспечить, необходима полная информация о клиенте в любой момент времени в любом офисе банка. Сбербанк сегодня — это многоуровневая структура, включающая центральный аппарат, территориальные банки, отделения и филиалы (всего около 20 тыс. офисов). Но до начала реализации проекта «CRM Корпоративный» единой «точки входа» для клиентов и тех, кто с ними работает, не было. А было немало проблем, которые требовалось устранить. Среди них: низкий уровень перекрестных продаж, а значит, доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы, низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда. Сложность процессов и процедур не способствовала росту скорости принятия решений, повышению уровня взаимодействия между банком и клиентом. Необходимо было в первую очередь унифицировать бизнес-процессы в масштабе банка, так как только после этого появляется возможность экономить на масштабах и получить эффект от внедрения информационных технологий, считают в банке.

Решению проблем должно было способствовать создание единой базы данных по существующим и потенциальным корпоративным клиентам, эта база стала бы основой для анализа всей информации о клиентах. Среди требований к информационной системе — поддержка процесса кредитования и бизнес-процессов по некредитным продуктам, работы по продажам, планированию, администрирование клиентов, а также оценка работы участников продаж. В банке понимают, что полного эффекта от внедрения можно достичь только путем интеграции CRM-решения с автоматизированными банковскими системами и внешними системами дочерних организаций.

 

Решение

Принципиальное решение о внедрении в банке CRM-системы было принято в ноябре 2008 года. Выбору платформы предшествовало изучение мирового и российского опыта, анализ ожиданий бизнес-заказчиков и перспективных возможностей подобных решений. «Мы проанализировали рынок CRM-систем, — рассказывает Евгений Ястребов, руководитель проекта от ИТ-подразделения Сбербанка. — Ключевыми требованиями были работа с большим числом пользователей и клиентов, масштабируемость системы, стабильность и безопасность, наличие положительных мировых практик внедрения и опытных интеграторов. Этим требованиям соответствовали продукты компаний Oracle и SAP. Мы выбрали Oracle Siebel CRM и в стратегию реализации заложили последовательное внедрение до 90% функциональных блоков этого продукта».

«Мы реализуем ИТ-проект национального масштаба, чтобы обеспечить оперативное обслуживание наших клиентов, вывести сервис на качественно новый уровень», Андрей Соколов, руководитель программы «CRM Корпоративный», начальник центра бизнес-администрирования и CRM департамента по работе с крупнейшими клиентами Сбербанка России, ключевой бизнес-заказчик проекта

С точки зрения ИТ-архитектуры «CRM Корпоративный» — это комплекс интегрированных решений. Oracle Siebel CRM — функциональное ядро комплекса — обеспечивает управление процессами взаимодействия с клиентами и хранение истории взаимоотношений с ними. Управление мастер-данными по клиентам реализовано с помощью системы на базе IBM InfoSphere MDM Server. Решение позволяет дедуплицировать и «обогатить» информацию о клиентах путем сбора клиентской информации из первичных банковских систем и сравнения с мастер-записью по клиенту. Управление качеством данных производится с помощью подсистемы очистки данных на базе программного обеспечения «Фактор» компании Human Factor Labs. Семейство продуктов Oracle BI используется для формирования оперативной и аналитической отчетности. Входящий в пакет инструмент BI Publisher позволяет эффективно создавать отчеты на основе шаблонов документов. Управление доступом к системе осуществляется с помощью централизованного решения управления доступом к информационным ресурсам, реализованного на базе продуктов семейства IBM Tivoli (Access Manager и Identity Manager). Интеграционная шина на базе компонент IBM WebSphere Message Broker позволяет организовать упорядоченное взаимодействие между системами в режиме реального времени. Oracle UCM (Universal Content Manager) используется для хранения и контекстного поиска в документах при работе с контактами президента банка и для управления мероприятиями.

В компании Oracle проект Сбербанка «CRM Корпоративный» считают первым по масштабам и темпам внедрения в Восточной Европе. На 25-м международном конгрессе IPMA Award 2011 в Австралии проект выиграл бронзовую награду в категории «Project Excellence in Big-Sized Projects». Команда проекта получила сертификат о вхождении в Top League по международному управлению проектами.

 

Человеческий фактор

Спустя полгода после начала проекта, в мае 2009-го, была запущена пилотная версия системы: подключены представители всех территориальных банков, сформирована первая группа мультипликаторов — сотрудников, в задачи которых входила передача знаний по работе с системой, полученных от тренеров проектной команды. Внутреннюю PR-кампанию проекта не проводили. Важную роль играла построенная к моменту запуска система обучения, сочетающая очную и заочную формы, а также средства самоконтроля и оформления доступа после прохождения теста на понимание базовой логики системы. Специалистов погружали в систему на разные уровни — от базовых понятий и операций, до осознания всех возможностей. Последние лучше всего познавались на практике, когда применялись совершенно новые средства координации работы клиентских команд, независимо от их территориальной удаленности и текущей занятости.

Основная задача обучения — обеспечить такую организацию работ, чтобы вся информация о клиентах попадала в систему, так как только в этом случае банк не будет зависеть от менеджеров, работающих с теми или иными клиентами, и не потеряет клиентов при их уходе. «Но на стадии адаптации «первой волны» не было жестких требований по отработке всех операций в системе. Главным средством мотивации были правильная передача знаний и личное понимание специалиста, что с CRM-системой работать проще, а главное — эффективнее», — рассказывает Андрей Соколов, руководитель программы «CRM Корпоративный», начальник центра бизнес-администрирования и CRM департамента по работе с крупнейшими клиентами Сбербанка России.

В системе сегодня работает более 23 тыс. сотрудников банка. В ходе очно-заочного обучения только в 2011 году за три цикла работу в системе освоили 20 тыс. человек. Фундаментальные знания даются при очном обучении: региональные мультипликаторы регулярно выезжают в отделения и проводят занятия. Здесь, по мнению Соколова, важно не испугать сотрудников, дать им понять, что CRM — это просто и удобно, что в ней нельзя ничего «сломать». Далее сотрудники могут воспользоваться видеоуроками, интерактивными роликами, руководством пользователя или просто задать вопросы по телефону, почте или на форуме своему региональному мультипликатору. Специалисты центра поддержки пользователей отвечают на наиболее сложные вопросы пользователей и региональных мультипликаторов, а также участвуют в работе проектной команды как генераторы предложений по улучшению системы.

Создание центра, обеспечивающего согласованные действия подразделений банка при работе с клиентами, формирование единой базы данных по всем корпоративным клиентам позволили оптимизировать процесс обслуживания. Если прежде с одним и тем же корпоративным клиентом взаимодействовали несколько подразделений Сбербанка, то после оптимизации процесса за каждым клиентом закрепили персонального менеджера, были созданы команды сотрудников, работающих с конкретными клиентами. Реализованный впоследствии функционал бизнес-планирования позволил установить плановые показатели и оценивать степень успешности отдельных менеджеров в разрезе клиентов и по показателям KPI, а также анализировать финансовые параметры сделок и контролировать сроки принятия решений.

 

Результаты

Система сегодня поддерживает продажи корпоративным клиентам, в ней содержится ключевая информация о клиенте, и на основе этой информации осуществляются основные бизнес-процессы банка. Уже реализовано более 50% функциональности, заложенной в программу «CRM Корпоративный» до 2014 года. «Мы начали с организации работы команд клиентских и продуктовых менеджеров, затем автоматизировали кредитный процесс, мониторинг и работу с проблемными активами, обеспечили ведение групп связанных заемщиков, расчет кредитных рейтингов, реализовали электронный документооборот и другие возможности», — рассказывает Андрей Соколов.

С момента внедрения база существующих и потенциальных клиентов выросла почти в 8,5 раза — до 930 тыс. организаций, а число сделок увеличилось в четыре раза — до 315 тыс. Такому росту, по мнению представителей банка, способствовало увеличение скорости обслуживания благодаря наличию единой информационной среды, единого представления о клиенте. Система содержит полное досье клиентов, включая информацию об объемах продаж, экономических показателях, схемах реализации сделок, контактах с клиентами.

Централизованная система была запущена одновременно на всей территории России, в ней работают 17 территориальных банков, а это сотни отделений по всей стране. Аппаратная инфраструктура системы находится в Москве в новом ЦОД, доступ пользователей к ней обеспечивается с помощью «тонкого клиента». Согласно финансово-экономической оценке проекта, его срок окупаемости составит около четырех лет.

 

Поддержка системы

Для бесперебойного предоставления качественных ИТ-услуг, соответствующих требованиям клиентов и внутренних подразделений банка, Сбербанк России с 2002 года использует на практике методологию ITIL. «Наш банк первым в стране был сертифицирован на соответствие требованиям международного стандарта ISO/IEC 20000:1-2005 ITSM», — отмечает Евгений Ястребов. По проекту «CRM Корпоративный» между ИТ-подразделением и владельцем системы ежегодно актуализируется соглашение об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA), в котором прописаны ключевые метрики, такие как допустимое количество нарушений, время восстановления и другие параметры функционирования системы. Шесть ИТ-специалистов, прошедших обучение на сертифицированных курсах, в круглосуточном режиме поддерживают систему, используя Service Desk.

«Внедрение проекта “CRM Корпоративный” на практике доказало, что выбор централизованной ИТ-архитектуры для крупнейшего многофилиального банка был правильным», Евгений Ястребов, руководитель проекта «CRM Корпоративный» от ИТ, начальник отдела CRM-систем, «Сбербанк-технологии»

Определяющую роль в поддержке решения играют два созданных под проект подразделения — расположенный в Центрально-Черноземном банке (Воронеж) центр поддержки пользователей, занимающийся консультированием по использованию системы и ее процессам, и центр бизнес-администрирования и CRM, обеспечивающий функции бизнес-поддержки, контролирующий качество данных, определяющий профили доступа, разрабатывающий регламенты и организующий обучение пользователей. Первоначально заказчиком системы был департамент по работе с крупнейшими клиентами. Сегодня у системы уже семь бизнес-заказчиков, и еще шесть присоединятся на этапах разработки в 2012 году. «Совершенствование бизнес-процессов и их автоматизация в рамках CRM — это комплексная задача с множеством участников. Поэтому управление программой возложено на центр бизнес-администрирования и CRM, являющийся также центром управления изменениями, бизнес-поддержки и хранения знаний, единым окном как для заказчиков, так и для пользователей системы. Центр синхронизирован с ИТ-блоком банка, обеспечивающим управление разработкой, тестированием и ИТ-поддержкой системы», — рассказывает Соколов. Именно этот центр занимается урегулированием отношений между бизнес-заказчиками, если их запросы вступают в конфликт, оценивает важность заявок и в связке с ИТ-блоком банка их реализуемость в системе.

Созданный для управления проектом комитет проводит регулярные встречи рабочих групп и круглые столы с участием сотрудников, ответственных за внедрение системы на уровне территориальных банков. Не реже одного раза в год исследуется удовлетворенность пользователей системой. Лояльность пользователей — один из отслеживаемых показателей. Анализ удовлетворенности проводится в формате добровольного электронного анкетирования и содержит более 30 вопросов. «Пользователи оценивают реализованную функциональность, быстродействие системы, ее удобство. Мы наблюдаем большой интерес с их стороны к такой форме открытой связи. В 2010 году в анкетировании приняли участие более 3000 человек, собрано свыше 5000 предложений по развитию системы. Итоговые оценки подтверждают высокую степень лояльности опытных пользователей, чуть меньше этот показатель у сотрудников, только начавших работать с системой. Опросы показывают, что для пользователей важно не только то, что они делают в системе, но и как они это делают», — поясняет результаты Соколов. Потребности пользователей находят отражение в планах работ по проекту — например, после анализа мнений пользователей была реализована интеграция карточки организации-клиента с источником новостной информации. В 2011 году были проведены дополнительные работы по улучшению каналов связи в удаленных регионах, появилась новостная лента, выпущены новые учебные пособия, организованы круглые столы с членами проектной команды и т. п. Дополнительно исследовали потребности в части улучшения интерфейса. «Работа над удобством интерфейса — не совсем привычная работа для систем класса CRM, но мы ее проводим», — рассказывает Соколов.

 

Развитие

В ближайшее время банк намерен продолжить автоматизацию кредитного и смежных бизнес-процессов, а также развивать СRM-систему в дочерних компаниях (зарубежные дочерние банки, «Тройка-Диалог», «Сбербанк Лизинг»). В планах — расширение функционала по малому и микробизнесу (проект «Малый бизнес»), развитие аналитических возможностей системы (проект «Аналитический CRM»), повышение удобства системы (проект «Эргономика»).

Аналитика — это направление, в котором банку предстоит существенно продвинуться. Реализован так называемый операционный CRM: в систему ежедневно заходят тысячи пользователей, многие бизнес-процессы автоматизированы и не могут быть реализованы вне CRM, представлено более сотни отчетов, разработанных последовательно на каждом этапе развития и отвечающих потребностям бизнеса и поддержки. Следующим шагом будет развитие более гибкого и интеллектуального инструментария, позволяющего следить за ключевыми показателями результативности бизнеса в режиме реального времени, с учетом множества динамически изменяющихся условий. «Мы планируем доработать домашние страницы для руководителей, развивать планирование, дать специалистам поддержки аналитический конструктор, позволяющий не просто создавать новые отчеты, но и представлять их в удобном виде в системе, делегировать права доступа к получаемым данным», — делится планами Соколов.

Интеграция CRM-системы с хранилищем данных, банковской системой, системами МDM, ERP, корпоративной шиной данных — одно из ключевых направлений развития. «Интеграция позволит в несколько раз увеличить финансовый эффект от внедрения CRM, в частности, за счет уменьшения доли ручного ввода, сокращения числа ошибок и роста качества данных», — поясняет Соколов.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF