Фредерик Ваностойс (Frederic Vanoosthuyze)

Возраст: 38 лет

Образование:
Institut Superieur Industriel Liegeois (Бельгия), специальность «производственный инженер в сфере электроники и телекоммуникаций»; University of Mons (Бельгия), специальность «вычислительные системы и управление»; Solvay Business School, курс бизнес-регулирования ИТ-служб

Послужной список последних лет:
2010 – настоящее время
«Мобильные ТелеСистемы», вице-президент по ИТ

2006 – 2010
Millicom International Cellular Group, CIO

1999 – 2006
BASE (бельгийский оператор сотовой связи и интернет-провайдер, входит в KPN Group Belgium), менеджер по ИТ-стратегии

1999 – 2002
KPN Orange (после ребрендинга — BASE), менеджер, отвечающий за интеллектуальную сеть

1997 – 1999
Alcatel Bell, менеджер проекта создания интеллектуальной сети

В ИТ-сообществе не утихают споры относительно универсальности подходов, ставших стандартами де-факто в международной практике управления ИТ, а также о том, насколько возможно отклоняться от них в зависимости от особенностей конкретной компании или организации. Фредерик Ваностойс, вице-президент по информационным технологиям компании «Мобильные ТелеСистемы», имеющий немалый опыт руководства ИТ-подразделениями международных телекоммуникационных компаний, является сторонником взвешенного, прагматичного подхода: с его точки зрения, содержащиеся в стандартах методики — не более чем рамочные рекомендации, которые, безусловно, полезны, однако строгое, фанатичное следование им не принесет пользы.

Некоторое время назад ведущие эксперты мира заговорили о глобализации практически во всех направлениях. Насколько реальна глобализация корпоративного управления ИТ (IT Governance)?

Основа ИТ — это система глобализации. Она проникает повсюду. Понятие «локальный» становится очень абстрактным, оно не работает. Глобализация отражается во всем — от конкретных решений до контрактов с ИТ-поставщиками.

Управление ИТ уже готово к глобализации. Например, рекомендации ITIL используют многие компании на всех континентах. Это своего рода каркас, на основе которого выстраивают свою деятельность очень многие ИТ-подразделения, и глобализация поощряет использование ITIL. Вместе с тем я стараюсь убедить своих сотрудников, что ITIL не догма и этим рекомендациям не нужно следовать с точностью до точки или запятой. Это рамочные рекомендации, их нужно использовать, чтобы поддержать основную идею: МТС и ее ИТ-подразделение — нестандартные организации, здесь требуется очень высокая гибкость процессов.

Второй аспект — всеобъемлющая поддержка всего, с чем приходится иметь дело. Концепция локальных поставщиков больше не работает. Мы должны предоставлять услуги в международных масштабах, пусть они и ограничены пока просторами СНГ. Я, как ИТ-руководитель, должен гарантировать, что мы взаимодействуем с правильными партнерами, выбирая при этом правильные формы партнерства. Так, с одной стороны, мы развиваем сотрудничество с локальным представительством IBM, а с другой — заключаем соглашение с представителями SAP на глобальном уровне. Это необходимо нашей компании, чтобы быть успешной.

Кстати, в МТС уже несколько лет действует глобальное партнерское соглашение с Vodafone, благодаря которому в сфере ИТ мы используем новые возможности, знания и решения международного уровня.

 

Вы считаете, что российским компаниям следует более прагматично относиться к ИТ-стандартам?

Да, уверен — в области ИТ-управления нет правил или идей, которые нельзя реализовывать как рамочные рекомендации и которым нужно следовать дословно. Например, ITIL — это не более чем краткое изложение наиболее удачного опыта ИТ-директоров. Вы не можете взять основы ITIL и тут же их внедрить.

ITIL позволяет специалистам технического блока общаться на одном языке, но этот язык зачастую непонятен представителям бизнеса — скажем, директор функционального направления не обязан знать, в чем заключается разница между инцидентом и проблемой. Да, ITIL следует внедрять, но не нужно относиться к ITIL как к догме.

В начале 2010 года вы приехали в незнакомую страну, чтобы возглавить ИТ-команду в незнакомой компании. Каковы были ваши первые впечатления?

Первое, с чем мне пришлось столкнуться, — это языковой барьер. Я перешел в МТС из компании Millicom, которая работает на международном рынке сотовой связи. У нее тогда было 17 отделений по всему миру, и внутренним языком общения ее сотрудников является английский. В МТС основной язык — русский, и мне пришлось приложить немало усилий, чтобы научиться понимать моих коллег.

Другое, что бросилось мне в глаза: бизнес-процессы в МТС очень хорошо структурированы, но, на мой взгляд, некоторые аспекты работы излишне регламентированы. В отличие от моего предыдущего опыта, МТС действует более аналитически, нежели интуитивно. Возможно, это связано с тем, что МТС, как публичная компания, таким образом хеджирует риски.

 

Каковы были ваши первые шаги в МТС?

В течение моих первых ста дней в компании я в основном прислушивался к своим коллегам, чтобы лучше понимать их точку зрения. Очень многое здесь было не таким, к чему я привык или сталкивался в своей практике раньше. Я пытался понять, кажутся ли мне эти отличия чем-то неправильным или они действительно неверны. После этого анализа я сконцентрировался на усовершенствовании того, что, по моему мнению, могло работать лучше.

По окончании первых ста дней я начал выстраивать рабочие процессы в ИТ-подразделении более оптимальным, с моей точки зрения, образом. Иногда я, вероятно, производил впечатление безумного бельгийца, который никому не дает покоя. Я постарался научить своих сотрудников мыслить в терминах, близких и понятных бизнесу, и привить им мысль о том, что ИТ-подразделение должно быть не только сервисной структурой, но и выступать партнером бизнеса, влиять на принятие решений.

 

Какие изменения вы осуществили внутри ИТ-организации?

Я уже реализовал большую часть задуманных мной изменений. Я создал департамент тестирования, он напрямую подчиняется мне, благодаря чему качество ИТ-услуг повысилось. Также мы создали специальную структуру, которая целиком и полностью сфокусирована на изучении интересов бизнеса, ее задача — обеспечить проактивный, а не реактивный подход к предоставлению услуг. Кроме того, удалось сделать гораздо более прозрачной совокупную стоимость владения, это помогло усилить контроль над ИТ-расходами. Очень значимым достижением стала централизация закупок ИТ — она позволила оптимизировать соотношение доходов и расходов. МТС развивается как интегрированный оператор, и для дальнейшей синергии от объединения мобильного и фиксированного бизнеса консолидация функций сопровождения ИТ должна продвинуться достаточно далеко.

Преимущество ИТ-подразделения в том, что в рамках группы «МТС» оно в достаточной степени консолидировано. Это касается и ИТ-бюджетов, и решений, и многого другого. Это позволяет предоставлять дочерним компаниям МТС, работающим в других странах, стандартизированные решения, обладающие оптимальной стоимостью и дающие возможность учесть особенности их национальных рынков. Снизить затраты позволяет также централизация закупок ИТ и сотрудничество с глобальными ИТ-компаниями, работающими во всех странах, где присутствует МТС.

 

«Уверен — в области ИТ-управления нет правил или идей, которым нужно следовать дословно», Фредерик Ваностойс, вице-президент по ИТ компании «Мобильные ТелеСистемы»

Как вы разграничиваете ответственность между бизнесом и ИТ при решении различных вопросов на уровне корпоративного управления ИТ?

Корпоративное управление (Corporate Governance) подразумевает отношения между заинтересованными сторонами. Необходим диалог ИТ-руководителей с топ-менеджерами от бизнеса, этот диалог не всегда просто вести — движущие силы у разных подразделений даже в рамках одной компании могут быть разными, и важно всегда учитывать, что ИТ-подразделение существует, чтобы поддерживать бизнес.

В вопросах корпоративного управления ИТ мы не должны скатываться к протекционизму, и моя роль заключается зачастую в том, чтобы при необходимости преодолевать протекционистское поведение со стороны ИТ-блока и обеспечивать пользу информационных технологий для бизнеса.

Очень важно, чтобы главными приоритетами ИТ-подразделения были интересы бизнеса и стабильность работы инфраструктуры. Что касается корпоративного управления ИТ и организации ИТ-процессов, то им следует отвести более низкий приоритет. Однако не все так просто: когда вы получаете заявку и запускаете процедуру на исполнение, бывает сложно добиться, чтобы процедура была выполнена не формально, а так, чтобы бизнес получил ожидаемые блага.

 

Много раз приходилось наблюдать, как в случае успеха бизнес-проекта находилось множество желающих его разделить, и напротив, никто не спешит разделить ответственность за неудачу. Какой выход находите вы, когда подобное происходит между ИТ и бизнесом?

Это одна из типичных «болезней» ИТ-специалистов, причем не только в России, а повсюду в мире. Когда в ИТ случаются проблемы, подробные доклады о них предоставляются всем топ-менеджерам. С точки зрения бизнеса это, безусловно, правильно. Когда ИТ-специалисты сделают что-нибудь хорошее, никто об этом зачастую не знает, поэтому приходится «продавать» успехи ИТ бизнесу, но с этим нередко бывают сложности. Я пытаюсь изменить это положение дел. В частности, стараюсь, чтобы информация об успехах ИТ-подразделения доходила до всех топ-менеджеров. Успехи ИТ-департамента должны отмечать вместе и бизнес, и ИТ.

 

Каково ваше отношение к использованию ИТ-аутсорсинга в телекоммуникационных компаниях?

У традиционных телекоммуникационных операторов уже наблюдается тенденция отдавать на аутсорсинг не только ИТ-поддержку, но и другие технические направления (операторские сети и пр.). Например, голландский оператор KPN Group заключил аутсорсинговое соглашение с Ericsson, в рамках которого обеспечивается ИТ-поддержка KPN в Нидерландах, а также частично в Германии и Бельгии (раньше в этих странах у KPN имелись свои ИТ-подразделения). В результате удалось снизить расходы на ИТ.

Индийская компания Bharti Airtel полностью отдала на аутсорсинг обслуживание своей сетевой и ИТ-инфраструктуры, благодаря чему обеспечила очень низкую стоимость владения своими решениями, пожалуй, самую низкую среди телекоммуникационных операторов.

Для российского рынка может быть актуальна комбинация инсорсинга и аутсорсинга, поскольку такой подход помогает сделать расходы на ИТ более прозрачными, лучше ими управлять и постепенно снижать. Международные поставщики аутсорсинга, такие как Ericsson и IBM, имеют оптимизированные средства обеспечения ИТ-поддержки телекоммуникационных операторов, благодаря чему смогут снизить расходы МТС на ИТ.

 

Очень крупные российские компании, в частности в нефтегазовом секторе, создали огромные дочерние ИТ-структуры, которые практически не работают в условиях реальной конкуренции и нацелены на обслуживание корпораций, в состав которых входят. Насколько эффективен, с вашей точки зрения, такой подход?

Для нефтегазовых корпораций ИТ-бизнес не является профильным, и было бы логичнее доверить развитие своих ИТ-инфраструктур одному из крупных системных интеграторов. С другой стороны, в России есть психологические барьеры на пути к масштабному аутсорсингу, поскольку бизнес-руководители хотят, чтобы все, что нужно для бизнеса, имелось в составе компании. Они опасаются того, что, передав ИТ на аутсорсинг, не смогут так же тщательно контролировать ИТ, как раньше. На самом деле правильно составленный контракт даст возможность контролировать ИТ гораздо более жестко. Если ИТ обслуживается внутренним подразделением, то наверняка, даже если оно работает на основе SLA (что бывает далеко не всегда), в случае нарушения условий этого соглашения бизнес не получит никакой компенсации.

Российским руководителям важно осознавать, что поддержка ИТ — это не их бизнес, что выгоднее передать его на аутсорсинг тому, кто лучше разбирается в ИТ, и сосредоточиться на своем профильном бизнесе. Компании, работающие на рынке аутсорсинга, — это гуру, фанаты информационных технологий. Со своей стороны ИТ-подразделение должно взять на себя роль мозга, управляющего ИТ-поддержкой.

 

Немалое число ИТ-руководителей считает, что аутсорсинг угрожает их власти. Что вы им посоветуете?

Хочу порекомендовать им не пытаться выстраивать собственные «империи» внутри компаний, где они работают. Им необходимо смотреть шире и постараться понять интересы своей компании. Я считаю, что ИТ-руководителю важнее не получить максимально возможный бюджет, а добиться максимальной экономии денег.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF