Выделение ИТ-департаментов в дочерние ИТ-компании сопряжено с множеством бизнес-рисков как для материнской структуры, так и для создаваемой ею бизнес-единицы. О том, как следует управлять этими рисками, мы беседуем с экспертом в области мониторинга и оценки бизнес-рисков Михаилом Трейвишем, президентом агентства рейтингового мониторинга OmniGrade.

Какие риски начинают доминировать, когда ИТ-департамент превращается в самостоятельную бизнес-единицу?

На мой взгляд, ИТ-бизнес ничем не отличается от любого другого и условиями успеха в нем являются люди и предложенная стратегия. Если в компании есть CIO, который обладает не только менеджерскими, но и предпринимательскими качествами и который предложил убедительную стратегию развития бизнеса, его следует выделить, сделав его ИТ-подразделение самостоятельной организацией. Более того, если этого не сделать, возникнут риски внутри компании, связанные с возможным уходом или демотивацией CIO.

Вновь образованная компания, естественно, столкнется с «обычными» для нового бизнеса рисками — кадровыми, финансовыми, рыночными и пр. Но я считаю, риски при этом не сильно изменятся — скорее, на смену прежним рискам придут новые, в чем-то похожие на те, что были раньше.

Например, риск ухода кадров и потери с ним ключевых компетенций сохраняется, и неочевидно, что в новых условиях этот риск возрастет или уменьшится. В новой компании, возможно, откроются дополнительные вакансии, и в том числе менеджерские, которые могут быть предложены опытным сотрудникам. Еще один положительный момент — уменьшается внутренняя бюрократия. В корпорации всегда непросто принимается решение о приобретении, например, новых серверов или ПО. Согласование договоров и платежей нередко занимает долгое время и отнимает силы сотрудников. В самостоятельной компании таких проблем может и не быть. С другой стороны, возникают риски, связанные с ведением административно-хозяйственной деятельности и взаимодействием с налоговыми и прочими регулирующими органами. В конечном счете успех новой компании будет всецело зависеть от ее руководства, от его способности справиться со всеми рисками.

Что бы вы порекомендовали таким CIO, ставшим CEO?

Я часто сталкивался с тем, что людям из ИТ становилось тесно в мире технологий и они хотели научиться решать иные задачи, развивать новые компетенции. Уход в ИТ-бизнес — это как раз новая возможность для их профессионального развития. Понять, насколько удачным окажется этот шаг с точки зрения развития ИТ-поддержки бизнеса корпорации, выделившей ИТ-подразделение в свою дочернюю компанию, — это задача высшего руководства, оно должно понять, обладает ли такими качествами их ИТ-руководитель. На мой взгляд, первой серьезной проверкой могла бы стать «защита» некой стратегии: если CIO представил и «защитил» бизнес-план развития будущей ИТ-компании, то это хотя и не гарантия ее успеха, но вполне внятный план действий.

Не исключено, что дочерняя ИТ-компания не сможет оказывать своей корпорации качественные услуги по приемлемой цене. Как управлять этими рисками уже с точки зрения бизнеса?

Если материнская компания сохраняет контроль над ИТ-компанией, созданной на базе ИТ-департамента, то она может заключить с ней соглашение о ценовой политике, к тому же влиять на ее генерального директора будет очень просто. Вопрос в том, готов ли он к этому? Очень важно в этих вопросах достичь понимания между сторонами, чтобы не демотивировать друг друга. Кроме того, всегда есть вариант «Б» — реинтеграция ИТ-компании.

Помимо цен также важно обсудить качество услуг, оказываемых материнской компании. Ей имеет смысл сохранить в штате несколько ИТ-специалистов, которые выступали бы экспертами и контролировали качество исполнения договорных обязательств. Опасность в таких отношениях возникает, когда появятся какие-то новые условия, о которых нет договоренностей, это нередко демотивирует, причем обе стороны. Самый катастрофический вариант — когда сам CIO не хочет, чтобы его ИТ-подразделение выделялось в самостоятельный бизнес. Если ИТ-руководителя просто «выпихнуть», то этот бизнес-проект будет заранее обречен на неудачу. Главное — не нужно выводить ИТ только ради сокращения ИТ-расходов, если само ИТ-подразделение к этому не готово.

В реформах есть смысл только в том случае, когда ИТ-руководство понимает, что ему предстоит в новых условиях, и готово к этому.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF