Сергей Кузнецов, менеджер по ИТ-услугам, «ПепсиКо Россия»:

Расторжение партнерских отношений — это всегда неприятность. Иногда это происходит внезапно из-за экстремальных последствий выполненной конкретной работы, а иногда становится и закономерным результатом неудачного выбора поставщика. Расторжение контракта по причине того, что партнер абсолютно не выполняет своих обязательств, — крайний случай такого разрыва, и в первую очередь сам этот факт невыполнения обязательств не должен быть для вас сюрпризом. Иными словами, на вашем «барометре» качества оказываемых услуг в течение длительного времени стрелка KPI должна дрожать на показателе «буря», прежде чем контракт будет необходимо закрыть.

Нарушения должны быть неоднократными или долговременными, прежде чем контракт следует расторгать. По моему опыту, кратковременное или однократное нарушение обязательств в большинстве случаев приводило стороны за стол переговоров, а не в зал суда и приносило за собой долговременное улучшение качества оказываемых услуг и выработку более правильных индикаторов, сигнализирующих об отклонениях от желаемых показателей.

В любом случае нарушение должно быть доказуемым, измеримым по времени, по ущербу — как материальному, так и нематериальному (например, репутация) — другому партнеру. Быстрые действия: необходимо свериться со статьей о разрешении споров в досудебном порядке в договоре об оказании услуг или в договоре продажи (вы ведь указали такую статью в договоре?), действовать в соответствии с этой статьей при наличии желания вашего партнера урегулировать конфликт без эскалации.

Прежде чем ввязываться в судебные тяжбы или созывать экстренное совещание с партнером, сначала необходимо проверить, а насколько качественно вы сами выполняете обязательства? Несвоевременная оплата счетов по договорам или неправильная постановка задач неминуемо влекут за собой срыв сроков или сильно ухудшают качество работы вашего партнера, а доведи дело до суда — невыполнение обязательств станет абсолютно недоказуемым, да и из пострадавшей стороны можно превратиться в нарушителя контракта. Садиться за стол переговоров (а уж тем более подавать жалобы!) можно только имея уверенность, что свои обязательства вы выполняете полностью либо нарушения таких договоренностей несоизмеримы с ущербом, возникшим в результате действий или бездействия вашего партнера.

Если команда переговорщиков не смогла достичь результатов в переговорах, возможно, стоит привлечь для достижения компромисса третью сторону. Необходимо понимать, что решение, достигнутое в досудебном порядке, скорее всего будет выгоднее и удобнее для всех сторон конфликта, решение же суда, часто формальное, не удовлетворит всем изначальным требованиям истца и его будет достаточно сложно обжаловать.

Осуществлять разрыв отношений можно разными способами, золотое правило одно — основной бизнес компании ни в коем случае не должен пострадать. Главное в вопросах урегулирования конфликтов — привлечь для его скорейшего разрешения объективную и нацеленную на результат рабочую группу из сотрудников всех заинтересованных сторон.

 

Денис Запиркин, эксперт по развитию бизнеса, представитель The York Group, международной консалтинговой компании по развитию партнерского канала для ИТ-компаний и разработчиков ПО в России:

Требовать от партнера исполнения обязательств в большинстве случаев — нереально. Тем и специфичен партнерский бизнес, что вы не можете директивно управлять партнерами и ожидать неукоснительного выполнения ваших распоряжений. Принцип партнерства — в добровольном, взаимовыгодном сотрудничестве. Таким образом, вопрос «Что делать, если партнер не выполняет обязательств?» можно трактовать так: «Что делать, если партнер не соответствует ожиданиям?».

Конечно, бывают редкие виды партнерских соглашений, где за неисполнение согласованных планов партнера можно «наказать» деньгами, бонусами и льготами, точнее их уменьшением или лишением. Это хорошо действующий инструмент, позволяющий влиять на решения партнера, на его поведение, но не гарантирующий стопроцентного результата. Более того, партнерский договор отличается от привычного контракта именно тем, что в обязательствах сторон редко фигурируют формальные объемы продаж, по которым партнер берет на себя гарантированные цифры. Партнерам это невыгодно.

В других видах бизнеса, например в ретейле, можно говорить о жестком контракте с партнером, гарантирующем вам регулярное и стабильное выполнение обязательств, включающем штрафы за неисполнение, но для ИТ такая практика, как показывает опыт, не является общепринятой. Юридически, для повышения ответственности вашего контрагента, с ним нужно заключать не партнерское соглашение, а типовой контракт на оказание услуг или объемы поставок, как это делается между клиентом и поставщиком.

То, что вы жестко можете требовать от партнера в рамках соглашения (с большей вероятностью выполнения), — это уровень цен, формат поставок (сроки, качество обслуживания и проч.), отказ от работы с другими вендорами-поставщиками, но отнюдь не объем поставок или продаж.

Начинать ли масштабные переговоры, зависит от конкретной сделки или величины неисполненных «обещаний». Чаще всего, когда проблема случается, переговоры уже поздно проводить. Если их и проводить (в том случае, если с этим партнером вы продолжаете работать и заинтересованы в долгосрочных отношениях) — то в части будущих сделок и согласования будущего процесса взаимодействия ради повышения результативности.

Наиболее правильным уровнем для переговоров является уровень директора по продажам (вице-президента по продажам) и генерального директора. Политику и объемы продаж определяют топ-менеджеры, поэтому именно они — правильный контакт для обсуждения подобных вопросов.

Судиться можно только в том случае, когда есть контракт с четкими обязательствами, которые явно (доказанно) нарушены. Чаще всего (такова специфика партнерских соглашений в ИТ) формулировки о гарантированных объемах продаж там отсутствуют, поэтому судиться или требовать исполнения таких обязательств — бессмысленно.

Насколько «по-тихому» следует расторгнуть контракт и поискать другого ИТ-подрядчика — зависит от того, что вы хотите сделать. Не исключено, что в назидание другим партнерам, для устрашения (если это сработает), можно это сделать и «по-громкому». Провести показательное мероприятие в духе «так будет с каждым, кто...», лишить, уволить, отключить от льгот, снизить их уровень или прекратить поток серьезных инвестиций партнеру, ну и т. д.

Разбор полетов, как успешных, так и неудачных, извлечение уроков — это важная составляющая работы партнерского отдела, команды. Поэтому постоянное повышение навыков менеджеров в выстраивании отношений с партнерами, ведении своей политики, увеличении влияния, в конце концов, использовании манипуляций — важный фактор вашего успеха.

Ну и конечно, проанализируйте, что вы сами этому партнеру даете. Достаточно ли правильных программ, совместных маркетинговых мероприятий, политической поддержки получает от вас партнер.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF