«Работа менеджера по продуктам сродни деятельности предпринимателя», Михаил Рейснер, директор департамента развития ГК IEK

Производственное планирование — многоуровневый процесс, который охватывает все уровни управления. Внедрения ИТ-поддержки алгоритмов MRP II и APS недостаточно для его эффективного функционирования.

Процесс производственного планирования включает множество этапов и пронизывает все уровни управления — от стратегического бизнес-плана до планирования технологических операций. Системный подход к производственному планированию — залог успеха. Участие ИТ-департамента может потребоваться на всех уровнях не только для выбора адекватных инструментов, но и для организации информационных потоков между уровнями.

 

Искусство и расчет

Группа компаний IEK работает на рынке электротехнических изделий с 1999 года. Продукция собственного производства выпускается с 2003 года и составляет приблизительно 40% от общего объема продаж, причем эта доля постоянно растет. Остальной объем — это товары, произведенные на заказ. Длительность периода поставки при заказном производстве — до двух месяцев. Собственное производство в состоянии гораздо быстрее реагировать на потребности бизнеса.

Стратегический бизнес-план производства разрабатывается на основе поставленных акционерами бизнес-целей с горизонтом три года. Акционеры определяют приоритеты ассортимента и плановые значения основных финансовых показателей: объем выручки и уровень рентабельности. Отдел ассортиментной политики и ценообразования превращает финансовый план в номенклатурный. Его сотрудники — менеджеры по продуктам — определяют, за счет продажи (а значит, и производства) каких позиций ассортимента можно выполнить финансовый план. «Работа менеджера по продуктам сродни деятельности предпринимателя: он анализирует потребности рынка и товары, их удовлетворяющие, оценивает перспективы новых товаров, выведенных конкурентами, возможность собственного производства новинок и целесообразность вывода их на рынок, а также ставит производству задачу в рамках своего ассортимента», — рассказывает Михаил Рейснер, директор департамента развития ГК IEK.

Ежегодно происходит защита маркетинговых планов на следующий год. В планах определяются объемы производства серийной продукции и постановка на производство новинок, для которых горизонт планирования продаж составляет два-три года. В обсуждении маркетинговых планов принимают участие акционеры и представители всех заинтересованных департаментов: продаж, логистики, развития и др.

В IEK сейчас идет внедрение системы Microsoft Dynamics CRM, которая будет использоваться не только для ИТ-поддержки взаимодействия с покупателями, но и для формирования ассортиментной политики. Менеджеры по продуктам будут фиксировать в системе все данные о продукции конкурентов, включая технические характеристики, объем продаж и цены. Также они будут накапливать в системе все предложения от поставщиков и потребителей. До запуска всех подсистем в промышленную эксплуатацию осталось четыре – шесть месяцев. Часть подсистем, например работа с претензиями и система мотивации, уже находятся в опытной эксплуатации.

 

Специфика производственного планирования

Планирование производства определяется отраслевой спецификой работы с дистрибьюторами IEK. Традиционно они берут на себя ограниченные торговые риски, обязуясь приобрести товары на определенную сумму в пределах определенной ассортиментной группы. Планировать точный количественный объем продаж по каждой позиции ассортимента невозможно. По словам Рейснера, так работают практически все участники рынка электротехнических изделий.

Первый уровень планирования производства — годовой. На основании годового плана продаж формируется годовой план выпуска в разрезе ассортимента и количества. План выпуска проходит процедуру оценки выполнимости, затем составляется предварительный годовой бюджет завода, а также проверяется выполнимость бизнес-плана, поскольку бюджет производства определяет себестоимость продаваемой продукции. Увеличение объемов производства и план вывода новинок определяют развитие завода, позволяют оценить необходимые инвестиции, так как зачастую новинки требуют специальной оснастки или даже создания новых производственных линий.

Следующий уровень планирования — квартальный, поскольку особенности отношений с покупателями IEK таковы, что с каждым партнером планируется объем отгрузок на квартал, опять-таки по ассортиментным группам. Квартальный план продаж содержит скользящий прогноз на 8 месяцев (на 3 месяца составляется план, еще на 5 — прогноз), с тем чтобы поставщики, в том числе и собственное производство, были осведомлены о возможном объеме выпуска.

Оперативный план — месячный, поскольку даже за короткое время неудовлетворенный спрос может дать резкий скачок, в результате появятся непредвиденные заказы, выполнить которые будет непросто, поскольку производственные мощности лимитированы и загружены годовым планом практически на 100%. По словам Рейснера, месячный план нуждается в практически ежедневной корректировке, в основном для размещения заказной продукции и удовлетворения острого спроса. Выполнить корректировку без информационной системы производственного планирования крайне проблематично.

Поскольку характер планирования месячный, на складах завода хранится месячный запас основных материалов. Естественно, величина запаса определяется интенсивностью потребления. На заводе оценивается ее средняя величина, и на этом основании определяется величина запаса. Рейснер отмечает, что за все время работы завода случаи сбоя производства по причине нехватки сырья «можно пересчитать по пальцам».

Основная задача ИТ-департамента на этапе формирования месячных планов производства — обеспечить ИТ-поддержку при проверке их выполнимости и расчете потребности в сырье, материалах и комплектующих. Для этого используется программный комплекс «Технология» собственной разработки и специальная обработка средствами «1С:Управление Производственным Предприятием 8». В связи с необходимостью более точной оценки выполнимости планов в компании инициирован проект внедрения системы Preactor, которая, в частности, использует алгоритм расширенного производственного планирования (Advanced Planning & Scheduling, APS). Помимо прочего, в данной системе можно учитывать объем запасов материалов, что недоступно в системе «Технология». Внедрение Preactor, по мнению Рейснера, позволит сократить эти запасы.

 

О календарном планировании

Главный план-график производства формируется диспетчерской службой завода на основе заказа, который приходит из департамента логистики. Горизонт планирования — месяц, он разделен на три декады. Изменение объемов и номенклатуры производства в пределах декады, по словам Рейснера, возможно только при загрузке свободных мощностей, наличии срочного заказа, неудовлетворенного спроса или иного форс-мажора.

Заказ на производство готовит отдел планирования закупок департамента логистики IEK на основе прогноза спроса, который предоставляет департамент маркетинга. Его сотрудники анализируют спрос, оценивают состояние склада, рассчитывают план закупок и, исходя из производственных мощностей, определяют, какие виды продукции изготавливать на заводе, а что отдать на аутсорсинг. На сегодняшний день эта деятельность практически не автоматизирована, если не считать использования Microsoft Excel. Внедрение системы управления заказами уже не за горами.

 

Планирование как инструмент управления

Комплексный подход к автоматизации планирования требует больших начальных вложений, но они, безусловно, окупаются. «Типичная проблема, с которой к нам обращаются машиностроительные, приборостроительные предприятия, — это отсутствие точной информации о стоимости и сроках исполнения заказов», — рассказывает Александр Горбачев, региональный директор компании Epicor по консалтингу. Таким предприятиям необходим инструмент, позволяющий дать ответы на ряд важных вопросов: могут ли они произвести то, что требует клиент (и по какой цене); чего не хватает для производства (материалы, ресурсы); когда они могут отгрузить продукцию клиенту; как лучше использовать имеющиеся ресурсы для удовлетворения спроса.

В ходе организации производственного планирования затрагивается множество аспектов управления предприятием. Например, одно из предприятий выпускает сложное дорогостоящее энергетическое оборудование на заказ. При таком «штучном» производстве предъявляются особые требования к расчету стоимости и сроков изготовления каждого изделия. До внедрения ERP-системы автоматизация работы отдельных подразделений осуществлялась при помощи разнородных неинтегрированных инструментов (Excel и пр.). Данные передавались по телефону и электронной почте. У компании возникали сложности с планированием и составлением четкого графика производства, определением себестоимости. Из-за отсутствия интеграции были трудности при взаимодействии производственных, коммерческих и логистических подразделений. Чтобы решить все эти типичные проблемы, требуется построить единый интегрированный контур, который позволит увязать коммерческие цели компании (то есть сбыт) с ее производственными возможностями.

По мнению Горбачева, проект, в задачи которого входит автоматизация производственного планирования, должен подразумевать внедрение модулей информационной системы, отвечающих не только за планирование, но и за структуру производства, его технологическую подготовку (настройку спецификаций изделий и маршрутов), управление складом и материалами, управление продажами и расценками, оценку возможности изготовления готового изделия к определенному сроку (capable-to-promise, CTP), методы MRP и APS, интеграцию с системами CAD.

Существует два основных варианта формирования плана. Если имеется план продаж, можно отталкиваться от него. Другой вариант — планирование по мере обращения клиентов, например при работе на заказ. В первом случае основой планирования является прогноз, он может формироваться автоматизированно в системе для запасов и клиентов (сколько изделий, к какому сроку и для каких клиентов необходимо произвести). Должна также существовать возможность ввода прогноза вручную, пока не накоплена статистика. По мере накопления данных прогнозы могут формироваться на основании истории продаж и движения запасов при помощи различных статистических моделей и методов. Лучше, когда есть возможность совмещать эти варианты формирования прогнозов.

На основании прогнозов формируется основной производственный план (общее количество производимой продукции). Затем запускается алгоритм MRP с выбранным горизонтом планирования. Он учитывает уровни складских запасов, существующие в системе заказы на продажу, основной производственный план, спецификации материалов (Bill of Materials, BOM), операций (Bill of Operations, BOO) и т. д., а также заказы на закупку, на перемещение и на работу. В результате информационная система формирует предложения по закупкам, список неутвержденных работ и обновляет расписания.

В качестве визуального инструмента планирования можно порекомендовать диаграммы Ганта с возможностью ручного перепланирования операций или работы целиком при помощи функции «перетаскивания», а также детализации плана вплоть до отдельных операций и ресурсов. Хорошо, если инструмент позволяет «растягивать» или «сужать» горизонт планирования и т. д., одновременно с основным графиком работ формировать график «что — если», чтобы смоделировать различные сценарии до включения их в основной график производства.

В информационной системе планирования должна быть возможность планирования с бесконечной мощностью для определения общего объема мощностей, который необходим для выполнения требований по производству или при планировании на длительный период (например, на год). Затем можно уже использовать механизм планирования с учетом ограничений по мощностям, который ищет достаточный период, чтобы выполнить операцию, показывает, когда работа будет выполнена, исходя из имеющихся мощностей, учитывает приоритеты и ограничения.

Механизмы APS используются для автоматического планирования по дополнительным характеристикам ресурсов, когда определенные характеристики или уровень квалификации могут быть связаны с несколькими ресурсами, и APS определяет подходящий ресурс для включения в план. При помощи APS можно определять взаимозависимые возможности и квалификацию персонала, если для выполнения операции требуются дополнительные навыки. Необходима возможность определения ограничений мощности для каждого ресурса (например, норма выработки, часы работы и т. д.), а также материальных ограничений.

Очевидно, что все механизмы планирования и оптимизации производственных планов могут нормально функционировать только при полной интеграции с управлением материалами и складом, управлением заказами и расценками, а также при наличии полной инженерной информации — спецификаций изделий и операций, маршрутно-технологических карт и т. д.

В рамках интегрированной системы компания получает возможность оптимизировать процесс формирования коммерческих предложений, гораздо быстрее рассчитывать стоимость заказов на основе реальных данных (особенно важно для процесса разработки под заказ). Желательно иметь возможность использовать механизм CTP, чтобы рассчитывать даты готовности заказов и отгрузки. При запуске данного механизма, если запас производимый и «нескладируемый», по логике, близкой к MRP II, в системе создаются заказы на производство данного изделия. Если клиенту требуется складируемый запас (производство на склад) и этот запас есть, CTP устанавливает дату отгрузки, если нет, то в соответствии с логикой поэтапных требований определяется дата, когда будет достаточное количество запасов.

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF