«Главное — не слишком сильно закрутить гайки: сотрудник должен видеть, что к его голосу прислушиваются, но при этом потребности работодателя также должны быть учтены», Наталья Смирнова, вице-президент и директор департамента клиентского обслуживания ВТБ24

Большинство компаний осознает, что позитивный опыт общения добавляет лояльных клиентов. Контакт-центр — основной канал взаимодействия, поэтому много говорится о таких показателях его работы, как длительность обработки обращения, быстрота предоставления информации, удовлетворенность потребителей, хотя крайне немногие переводят эти показатели в финансовый эквивалент.

Тем не менее очевидно, что затраты на обеспечение качественного обслуживания должны быть адекватными потребностям бизнеса. Именно поэтому вопрос оптимизации работы контакт-центра имеет ничуть не меньшее значение, чем квалификация его персонала.

Для клиента предпочтительным всегда являлся канал живого общения. Проблема состоит в том, что клиент не желает ждать. В идеале ответ должен прозвучать в течение минуты, иначе обслуживание будет считаться неудовлетворительным.

«С моей точки зрения, общаться с клиентом лично по чисто техническим вопросам, которые возможно перенести в каналы самообслуживания (например, остаток по карте, дата очередного платежа), не следует», — уверена Наталья Смирнова, вице-президент и директор департамента клиентского обслуживания банка «ВТБ24». Тратить человеческие ресурсы на это дорого и непродуктивно. Поэтому банк активно переводит клиентов по таким вопросам в системы самообслуживания.

Согласно внутренней статистике ВТБ24, при осуществлении маршрутизации в системах самообслуживания половина клиентов не производит никаких действий и терпеливо ждет ответа оператора — это красноречиво демонстрирует их приверженность «живому» каналу. Конечно же, совсем иные принципы действуют для обслуживания наиболее приоритетных клиентов. Они обслуживаются практически без ожидания и другими группами операторов (существует специализация сотрудников по продуктовым направлениям и типу клиентов — VIP, частные и юридические лица).

И все же главное — это компетентность сотрудника. Она обеспечивается тренингами и наличием базы знаний, к которой сотрудник может быстро и удобно обратиться в процессе разговора.

 

От Москвы до Владивостока

В сравнении с другими индустриями особенностей работы у контакт-центра розничного банка не так уж и много. В его функции входят обслуживание, продажи, техническая поддержка, претензионная работа. Кроме того, логично в ведение контакт-центра отдавать и процесс первой ступени коллекторской деятельности (soft collection).

Практически единственной существенной особенностью банковского контакт-центра является малое число тематик, по которым можно воспользоваться аутсорсингом. Это серьезное ограничение: рассчитывать приходится только на собственные ресурсы.

Организация работы контакт-центра зависит от степени его централизации, а также от того, насколько компания желает удовлетворить своих клиентов. Централизованная служба должна не только работать круглосуточно, но и поддерживать потребности всех часовых поясов. В этом заключается одна из проблем: когда Дальний Восток просыпается, Москва еще спит. Каким бы профессионалом оператор ни был, в четыре часа утра у него снижены скорость реакции и работоспособность. С этим бороться невозможно, имеет смысл лишь минимизировать воздействие данного фактора, не предъявляя к сотруднику в ночной период излишне жестких требований, что, несомненно, сказывается на качестве обслуживания клиентов.

Оптимизация работы центра состоит из нескольких направлений. Первым из них является правильный выбор технологической платформы: должна быть оптимально выстроенная CRM-система, позволяющая за минимальное время найти нужную информацию и зафиксировать проблему. Второе направление заключается в оптимизации графиков работы, построения смен, распределения операторов по группам. Третье — балансировка между стоимостью облуживания и его удобством для клиента.

Наконец, важна и оптимизация контроля качества. Понятно, что переговоры операторов прослушиваются, но не досконально, а на основе случайных выборок.

Сейчас московский контакт-центр ВТБ24 насчитывает около 500 рабочих мест, а число операторов составляет 650 человек. К концу 2011 года открывается площадка в Барнауле, где планируется набрать около 110 сотрудников.

При этом речи о сокращении московских сотрудников не идет. Можно лишь сказать, что в ближайшее время московский контакт-центр не будет расти — мощности станут увеличиваться именно на сибирской площадке. «Ежеквартально прирост числа звонков составляет 10%, поэтому без увеличения числа операторов не обойтись», — подчеркивает Смирнова.

 

Оптимизация управления

Идея автоматизировать формирование рабочего расписания операторов возникла достаточно давно. Когда число операторов превысило критическое значение, при котором еще возможно контролировать их работу вручную, руководство контакт-центра задумалось о внедрении специализированной системы.

На российском рынке присутствуют три ведущих поставщика подобных решений: Verint, Nice и Teleopti. «На встречах со всеми вендорами я ставила задачу, которая не укладывается в общую схему демонстрации возможностей системы», — говорит Смирнова.

Дело в том, что, упирая на экономическую эффективность, специалисты поставщиков предлагали рассчитать возврат инвестиций от оптимизации деятельности одной из групп операторов. Им же было предложено альтернативное задание: на основе известной нагрузки на контакт-центр определить необходимое число сотрудников и их распределение по сменам. Такая на первый взгляд несложная задача не для всех оказалась решаемой.

Из этой затруднительной ситуации наиболее достойно вышли консультанты Verint. В дальнейшем предлагаемое ими решение Verint Impact 360 WFM — Verint Workforce Management проявило себя лучше и по другим показателям. Компания «АМТ-Груп», приглашенная в качестве интегратора, уже обладала опытом его внедрения в России.

В ходе проекта была выделена группа менеджеров, отвечающих за централизованное управление персоналом, прогнозирование потребностей в нем и составление графика. Они и являются пользователями системы.

Кардинально изменились и управленческие процессы. Ранее руководитель каждой группы строил рабочие графики самостоятельно. Они никоим образом не коррелировали друг с другом и не предполагали гибкости в перераспределении ресурсов.

Сейчас работа персонала выстраивается исходя из потребностей всего центра, а не одной группы. В процессе оперативного мониторинга часть операторов может быть в случае необходимости переброшена в другую группу. Кроме того, существенно сократились трудозатраты и время на составление графиков.

Еще одним важным эффектом стала возможность обоснованного прогнозирования потребности в ресурсах. Прогнозы делаются на основе исторических данных, но с учетом корректировки, осуществленной менеджером. Без эксперта в этом вопросе не обойтись: например, всплеск обращений может быть вызван программным сбоем, который больше не повторится, или рекламной кампанией. Специалист, занимающийся прогнозированием, является экспертом высокого класса, прекрасно разбирающимся в работе контакт-центра и в бизнесе банка.

 

Лояльность и мотивация

Главным в обеспечении лояльности сотрудников контакт-центра является мотивация — как материальная, так и нематериальная. Три ключевых KPI, влияющих на нее, — продуктивность, качество общения и выполнение планов продаж. К сожалению, они не сведены в единую систему: продуктивность определяется с помощью Avaya CMS, качество оценивается в системе Nice, а продажи выгружаются из АБС.

Тем не менее система управления персоналом также играет существенную роль в обеспечении лояльности. Она включает в себя правила, по которым работает каждый оператор, предусматривает возможность гибко корректировать график и организовать замену операторов, а также выставить «красные дни», когда сотрудник по какой-либо причине не может работать. «Главное — не слишком сильно закрутить гайки: оператор должен видеть, что к его голосу прислушиваются, но при этом потребности работодателя также должны быть учтены», — рекомендует Смирнова.

С вводом WMF снижения потребности в операторах не произошло, да и надежд таких не было. «Я не питала особых иллюзий относительно сокращения штатов и прекрасно понимала, какой эффект будет получен», — говорит Смирнова. По всей видимости, это говорит о том, что существовавшие процессы по управлению сотрудниками даже в ручном режиме были близки к оптимальным.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF