«В идеале бизнес не должен задумываться о существовании ИТ-специалистов и аналитиков, подобно тому как мы не задумываемся о существовании поставщиков электроэнергии», Ласло Шугар, генеральный директор компании «Валента Фарм»

Повышать эффективность внутренних коммуникаций в компании путем развития корпоративной культуры — в этом залог успеха использования BI. Необходимо добиться взаимопонимания ИТ-специалистов, маркетологов и аналитиков, а также обеспечить ежедневный неформальный контакт между ними.

Корпоративная культура нередко ускользает от внимания ИТ-руководителя, озабоченного проблемами организации ИТ-поддержки существующих бизнес-процессов и проектами ее обновления. Тем не менее это один из критических факторов успеха компании.

Одной из важнейших составляющих корпоративной культуры является умение сотрудников работать в команде, что предполагает постоянное взаимодействие, выходящее за рамки чисто служебных отношений. Еще одной составляющей является соответствие ценностей и целей каждого сотрудника стратегическим целям организации. Сделать сотрудников участниками общей команды, создать в компании климат, способствующий наиболее полному раскрытию их потенциала — задача нелегкая. Однако от ее решения очень сильно зависят польза и ценность для бизнеса таких сложных инструментов управления, как, например, бизнес-аналитика, уверен Ласло Шугар, генеральный директор компании «Валента Фарм».

 

Задайте правильный вопрос

По мнению Шугара, реализация концепции BI, способной существенно повысить экономическую эффективность и результативность работы компании на рынке, возможна только при тесном взаимодействии ИТ-специалистов и аналитиков: «Исходя из своего опыта, могу сказать, что между специалистами по ИТ и BI есть много общего. Прежде всего их деятельность при всей ее важности должна быть незаметной. В идеале бизнес, активно пользуясь результатами их труда, не должен задумываться об их существовании аналогично тому, как мы не задумываемся, например, о существовании поставщиков электроэнергии». Еще одним важным фактором является наличие в организации сотрудников, способных внятно объяснить аналитикам и ИТ-специалистам потребности бизнеса. К сожалению, сетует Шугар, такие специалисты в компаниях часто отсутствуют, их вообще мало на рынке. И представители бизнеса, и ИТ-руководители нередко ощущают нехватку «посредников», которые могли бы выступать промежуточным звеном между ними и специалистами по ИТ и BI.

Бизнес-заказчики нередко слабо представляют себе возможности аналитиков и ИТ-департамента и не в состоянии адресовать им вопрос, сформулировав свои требования в понятных для этих специалистов терминах. Бизнес часто напоминает клиента дорогого ресторана, который просит официанта принести ему вкусное мороженое вместо того, чтобы уточнить свои пожелания относительно его вкуса и рецептуры.

По мнению Шугара, обеспечить результативный контакт между бизнес-заказчиками, ИТ-специалистами и аналитиками — во многом задача генерального директора. Одной из причин непонимания между этими группами является отсутствие реального их взаимодействия. Например, специалисты по продажам, маркетологи и аналитики зачастую работают совершенно изолированно, пересекаясь только на корпоративных мероприятиях. Тогда как для успеха дела они должны ежедневно общаться, проникаясь проблемами друг друга.

«Одним их первых моих мероприятий в нынешней компании было размещение подразделения аналитиков в непосредственной близости от подразделения маркетинга, — рассказывает Шугар. — Частые встречи в общем коридоре способствуют лучшему взаимопониманию».

Типичная проблема выглядит так. Маркетологи видят, что накапливается очень большое количество данных. Они хотят их использовать, но не представляют, каким образом их можно превратить в знания. Часто, глядя на результаты работы аналитиков, они говорят: «Я так и знал». В большинстве случаев маркетологи могут ранжировать по значимости факторы, влияющие на компанию, но им трудно определить их весовые характеристики. Именно этим и должны заниматься аналитики, раскладывая все по полочкам. BI дает возможность сопоставить множество факторов, которые, как правило, по отдельности хорошо известны, и сравнить силу их влияния на результат.

Хорошим маркетологам свойственен эвристический подход к анализу данных. Это приводит к тому, что ИТ-специалисты и аналитики, привыкшие к использованию теоретически обоснованных технологий, очень часто воспринимают маркетологов как не слишком знающих, странных людей, которые задают очень много непонятных или даже безграмотных вопросов и которые не в состоянии использовать предоставляемую им аналитику. Со своей стороны маркетинг воспринимает ИТ-специалистов и аналитиков как крайне ограниченных людей, которые не могут внятно ответить даже на простейшие вопросы.

 

Курс — на корпоративную культуру

Очевидно, что подобные ситуации не позволяют бизнесу получить максимум от использования BI. Шугара, как основного заказчика бизнес-анализа и основного инвестора BI проектов, это не может не беспокоить. По его мнению, исправить положение можно отчасти путем развития корпоративной культуры. Для этого, во-первых, необходимо обеспечить адекватный «синхронный» перевод в диалоге между представителями бизнеса, с одной стороны, и ИТ-специалистами и аналитиками, с другой. Его можно обеспечить как практикой совместной работы, так и посредством участия междисциплинарных специалистов.

Во-вторых, должен быть налажен ежедневный неформальный контакт между ИТ-специалистами, аналитиками и маркетологами, чтобы сформировать правильное отношение этих специалистов друг к другу. «У нас, например, все важные документы обязательно визирует аналитик, — поясняет Шугар. — Его участие в процессах принятия решений позволяет распределить ответственность за эти решения и стимулирует совместную работу».

В-третьих, очень важен внутренний «пиар» работы ИТ-департамента и аналитиков. Он способствует не только укреплению взаимопонимания, но и формированию правильных ценностных ориентаций. Многие компании легкомысленно игнорируют этот фактор. Необходимо превращать сотрудников функциональных подразделений не просто в пользователей новых инструментов, а в их горячих приверженцев. «Когда в компании внедрялись OLAP-технологии, я лично проводил презентацию для маркетологов, — вспоминает Шугар. — Большинство из них — женщины, и я показал им, как с помощью этих технологий можно выбрать себе правильного мужа». Маркетологи хорошо поняли, что для принятия правильного решения необходим совместный анализ большого числа факторов. Теперь все проекты предварительно «продаются» внутри компании. Раньше, когда этот подход не применялся, предложения аналитиков нередко отторгались пользователями. Они говорили, что это «сплошная математика». Сейчас наблюдается рост стремления маркетологов и аналитиков к значительно более тесному сотрудничеству.

Есть еще один негативный фактор, мешающий совместной работе. Это стресс. Уровень стресса зависит не от нагрузки, а от возможности контролировать исполняемый процесс, считает Шугар: «У меня, например, нет подобного стресса, поскольку я все контролирую». У руководителей среднего звена стресс высокий, поскольку на них возложено много важных задач, но зачастую у них нет инструментов, чтобы контролировать ход работ. ИТ-специалисты и аналитики находятся в еще худшем положении: они не могут контролировать или хотя бы прогнозировать объем возлагаемой на них работы. Между тем их ответственность за выполненную работу часто очень велика. Необходимо, чтобы у ИТ-специалистов и аналитиков был четкий график работ и однозначное представление о целях и приоритетах выполняемых работ. Следует добиться того, чтобы аналитики и ИТ-специалисты работали по расписанию и без авралов.

В целом Шугар уверен, что если перечисленные выше проблемы будут решены, то удастся создать в компании корпоративную культуру, способствующую раскрытию потенциала тройственного союза — бизнеса, ИТ и аналитики.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF