Сплетни, наветы за глаза, угрозы и жалобы, исходящие от коллег по работе, способны затянуть в мрачное болото обманных уловок и грязных эксцессов даже самых лучших сотрудников

Проблемные работники превращают благоприятную и эффективную корпоративную среду в обстановку, которая со стороны напоминает типичные сцены из сериалов и комедийных шоу, высмеивающих нерадивых работников.

Но на деле в офисной драме ничего веселого нет. Она порождает стрессы, вытягивает из работников энергию и приводит к падению производительности труда. «Для разрешения таких конфликтов менеджерам и коллегам нужно понимать, что сотрудники, создающие кризисную ситуацию, отравляют рабочую атмосферу, — отметила Кейли Клемп, одна из авторов книги «Офис без драм: руководство по налаживанию здоровых взаимоотношений с членами коллектива, коллегами и начальником» (Jim Warner, Kaley Klemp «The Drama-Free Office: A Guide to Healthy Collaboration with Your Team, Coworkers, and Boss». Greenleaf Book Group Press. July 1, 2011). — Важно знать, кто вовлечен в очередную драму, с тем чтобы можно было разобраться в глубинных причинах конфликта».

К четырем основным типам, порождающим кризисные ситуации, по мнению Клемп, относятся жалобщики, циники, контролеры и опекуны.

Зная рычаги воздействия на людей подобного рода, можно избежать возникновения опасных стрессовых ситуаций, которые способны повредить вашей карьере.

В результате борьбы за власть всегда остаются победители и побежденные. Интересно, какую из этих двух ролей вы уготовили бы себе?

Клемп характеризует каждый из указанных типов, рассказывает о провоцируемых ими конфликтах и дает советы, которые помогут вам с этим бороться.

 

Жалобщики

Описание. Помимо качеств, которые логично вытекают из названия, следует отметить, что жалобщики всегда стремятся уклониться от ответственности за свои действия (или бездействие). Зато такие люди склонны обвинять всех вокруг в невыполнении порученных заданий. Они любят сплетничать и зачастую не могут завершить работу вовремя.

Конфликты. Жалобщики привыкли возлагать вину на кого угодно, но только не на себя, а потому имеют немало недоброжелателей среди коллег и начальства.

Советы. Клемп рекомендует менеджерам выслушать жалобщиков только один раз: «Обычная история жалобщика выглядит примерно так: «Нет больше сил бороться с обрушившимися на меня напастями! Достаточного количества ресурсов для реализации моего проекта мне не выделяют. Никто меня не поддерживает». И т. д, и т. п. Регулярно выслушивая одни и те же истории о вселенских несчастьях, вы рискуете и сами увязнуть в них».

Когда жалобщик закончит свою пустую болтовню, Клемп советует напомнить ему, что в условиях ограниченных ресурсов работают все, и поинтересоваться, что конкретно нужно, для того чтобы работа была выполнена хорошо?

«Цель состоит в том, чтобы заключить четкие соглашения, регламентирующие, когда и что должно произойти, — пояснила Клемп. — Если вы позволите жалобщику и дальше продолжать свое печальное повествование, этот цикл будет повторяться до бесконечности».

 

Циники

Описание. Циники язвительны и часто бывают высокомерны. Они могут манипулировать другими.

Конфликты. С такими людьми очень сложно работать.

Советы. Клемп рекомендует, источая комплименты, завязать с циником беседу о его поведении или отношении к чему-либо. Попробуйте искренне похвалить этого человека и поясните, что именно вам в нем нравится. Такие люди готовы идти на контакт, если почувствуют, что от собеседника исходят забота и доброжелательность.

Добившись конструктивной откровенности, говорите прямо и беспристрастно о том, что вас не устраивает. Расскажите, что вы думаете о действиях циника и о том влиянии, которое они оказывают на вашу личную производительность труда или (если вы руководитель) на производительность труда вашего коллектива.

Можно попробовать побеседовать примерно в таком ключе: «Вы умны, у вас имеются хорошие идеи, но ваш стиль общения не позволяет вам поддерживать нормальные отношения в коллективе. Уверен, вы добились бы гораздо большего, если бы сменили свой тон. И вот как это можно сделать...».

Если откровенный разговор не привел к нужному результату, руководители могут выдвинуть ультиматум. Менеджер, которому поручена такая роль, говорит приблизительно следующее: «Хотелось бы ощутить ваш потенциал. Вот как, на мой взгляд, нужно все изменить. Но если изменений не произойдет, последствия будут такими...».

Среди последствий можно выделить утрату циником роли лидера в коллективе, установление строгого контроля за сроками завершения проекта или потерю работы.

 

Контролеры

Описание. Неудивительно, что контролеры любят лезть во все, что их окружает. Они берут на себя роль микроменеджеров или даже просто заводил. Известно, что такие люди игнорируют сферы полномочий других людей и навязывают им дополнительный контроль и подотчетность. Что касается делегирования полномочий, с этим у них тоже далеко не все в порядке.

Конфликты. Борьба за сферы влияния, давление, вторжение в чужую зону ответственности — все это характерно для контролера. Поскольку контролеры привыкли управлять другими и бороться за усиление своего влияния, сотрудники, вовлеченные в эти конфликты, начинают опасаться за сохранность своего рабочего места.

Советы. Чтобы справиться с контролерами, надо четко понимать, где начинается и где заканчивается ваша и их сфера ответственности. Например, можно подойти к начальнику и сказать: «Тот-то и тот-то занимаются работой, которую я считаю своей зоной ответственности. Не могли бы вы объяснить, что конкретно относится к моим и к его обязанностям, с тем чтобы я был уверен в том, что полностью справляюсь со своей работой, и мы не мешали друг другу».

Четкая картина обязанностей поможет разграничить зоны, контролируемые сотрудниками. Если же коллега продолжает залезать на вашу территорию, скажите ему, что вы неоднократно обсудили с начальником свои обязанности и уверены в том, что за эту работу отвечаете именно вы.

 

Опекуны

Описание. Опекунам нужны всеобщая любовь и высокая оценка. Ради этого они постоянно лезут помогать другим, зачастую в ущерб собственной работе.

Конфликты. Довольно часто такие люди подводят других, наобещав с три короба и не выполнив своих обещаний.

Советы. Руководители, которым подчинены опекуны, должны очертить их зону ответственности, с тем чтобы они не брали на себя слишком много. Для оказания помощи коллегам и вмешательства в их дела опекуны должны получать разрешение своего менеджера.

«Начальники должны объяснить опекунам, что во многих случаях слово «нет» идет людям на пользу», — пояснила Клемп.

 

Meridith Levinson. Workplace Conflict: How to Deal with Difficult People. CIO Magazine. August 10, 2011

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF