Олег Вайнберг — ИТ-директор компьютер-центра «Кей» (Санкт-Петербург); oleg@key.ru

У всего в этом мире есть свой жизненный цикл. Еще в Книге Екклезиаста было написано: «Идет ветер к югу, и переходит к северу, кружится, кружится на ходу своем, и возвращается ветер на круги свои... Что было, то и будет; и что делалось, то и будет делаться, и нет ничего нового под солнцем». Все идет по кругу. И если нам кажется, что это прямая, то только потому, что из-за короткой продолжительности жизни мы не видим дуги. Так и CIO: мы появляемся в компании или приходим извне, растем вместе с ней, а потом уходим.

Все это очень напоминает жизненный цикл товара в матрице BCG, предложенной Boston Consulting Group. Эта матрица сейчас нередко используется в качестве инструмента для стратегического анализа и планирования в маркетинге.

Этап первый: «трудные дети»

Они же — «дикие кошки», они же — «темные лошадки», они же — «знаки вопроса». Для товаров BCG рекомендует бизнесу следующее: если существует возможность перевода в «звезды», то нужно инвестировать, иначе — избавляться. В один прекрасный момент CIO входит в свой новый кабинет, ну или ИТ-менеджеру дают понять, что он теперь ИТ-директор.

Важнее всего для него в этот момент найти свое место. На мой взгляд, в организациях существуют две-три точки больного самолюбия — это бухгалтерия, иногда юридический отдел и практически всегда ИТ-служба. Не случайно на всех ИТ-конференциях докладчики угрюмо рассказывают нам о том, «как найти общий язык с бизнесом»...

В менеджменте есть проверенная теоретическая модель, называемая цепочкой добавления ценности Майкла Портера. Показывая, как увеличивается ценность продукта по мере продвижения по цепочке бизнес-процессов, она делит все процессы на основные и вспомогательные. В бухгалтерии, а также в ИТ-службе, финансовом департаменте и других сервисных подразделениях процессы, как правило, увы — вспомогательные, они поддерживают и обеспечивают работу всех остальных. Это не значит, что они маловажные. Опора моста поддерживает пролет, и лучше ее не выбивать. Тем не менее, с точки зрения организационной системы и организационной памяти, ИТ-подразделение в этом общем ряду располагается далеко за коммерческой службой и производством, и любая попытка влезть на пьедестал потерпит фиаско. Как специалист по Хеллингеровским организационным расстановкам, я видел это много раз. Да и сам делал ту же ошибку.

Поэтому CIO изучает структуру организации, обрастает сетью связей. Творите великие дела там, где ваша власть легитимна, у себя в подразделении. Внедряйте ITSM, отстраивайте структуру, занимайтесь проблемой взаимозаменяемости сотрудников, готовьте SLA и OLA, рассылайте их руководителям подразделений, придумывайте подходящие KPI. Работы наверняка хватит надолго.

Этап второй: «звезды»

Вы уже знаете всех, и все знают вас. Потихоньку пользователи, за исключением «генералитета» и отдельных сослуживцев, уже не звонят каждые десять минут, а пишут заявки на устранение инцидентов и внесение изменений. Жизнь входит в свое русло. Самое время подойти к зеркалу и посмотреть на себя еще раз.

Я не считаю, что диплом MBA или PM прибавляет разума. Мне простительно так непатриотично думать, потому что последние шесть лет я работаю тьютором факультета менеджмента британского Open University и наблюдаю за своими студентами. Обучение может предостеречь от явных ошибок, но не даст рецепта побед. В конце концов, ни на одном, даже самом дорогом в мире, фотоаппарате нет кнопки «Шедевр». Но все же, если вы еще не MBA, то почему? В общем, в этот период CIO, если еще не выучился или не учится, то начинает учиться. И потихоньку переходит в следующую категорию.

Матрица BCG о «звездах» говорит: «несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста». Это так — дополнительные инвестиции потребуются. Поэтому мы продолжаем вкладываться в себя и учиться.

К этому моменту CIO, как правило, может заниматься достаточно крупными проектами, исполняя роль руководителя проектов в компаниях поменьше, а в более крупных компаниях обращая особое внимание на интеграцию и соответствие целей проекта далеким стратегическим целям организации.

Этап третий: «дойная корова»

В этот момент, на языке BCG, CIO уже является «дойной коровой» или «денежным мешком», которые «не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход». ИТ-подразделение выстроено, процессы протекают в соответствии с ITIL/ITSM, каждый чих фиксируется как инцидент, на каждый вздох есть SLA, и если кто-то надумал что-то захотеть, то сперва ему придется написать техническое задание. Если CIO достаточно упорен, то он внимательно и критически изучает всю цепочку создания добавленной ценности и работу поддерживающих подразделений.

Через некоторое время, обычно через пару лет, он очень хорошо представляет себе, как устроен бизнес. По крайней мере ему так кажется. Если по недосмотру руководителей в структуре организации нет какого-нибудь интегрирующего элемента (например, отдела технологий или операций, или бизнес-процессов), ИТ-служба начинает его заменять. Это естественный путь — свято место пусто не бывает. Может оказаться, что CIO действительно понимает бизнес компании лучше многих других руководителей, но это ему не поможет — не та позиция в системе.

Эта ситуация — «человек не на своем месте» или «спасатель» — крайне опасна с точки зрения структурной динамики организации. И это наилучший путь к профессиональному выгоранию, потому что у CIO не получится рулить бизнесом с естественной позиции, это не легитимная точка. То, что ИТ-руководитель реально может — ныть, портить всем настроение, выступать на бесчисленных конференциях на тему «как найти диалог с бизнесом», объяснять, что на самом деле надо все делать не так, но при этом продолжать тянуть лямку, вместо того чтобы уйти и создать свой бизнес и делать все как надо, — я тоже видел много раз, да и сам, чего греха таить, прошел через это.

Очень часто именно в такой момент ИТ-директор начинает искать другую организацию. Однако это совершенно бесполезно, потому что в другой организации будет то же самое, но с учетом знаний, навыков и опыта аналогичная ситуация назреет гораздо быстрее. Дело тут не в личности и не в организации, а в позиции этой личности внутри организации — невозможно рулить бизнесом, будучи руководителем одного из поддерживающих подразделений.

Из этой ситуации есть три пути выхода. Самый простой и естественный описали еще братья Стругацкие в романе «Гадкие лебеди»: «Вы хотите по-прежнему иметь кусок хлеба с маслом?.. .Тогда перестаньте бренчать!» Руководитель поддерживающего подразделения в этом режиме иногда может счастливо дожить до пенсии, особенно в стабильной организации. Рабочие обязанности в полностью отлаженной системе будут занимать четыре-пять часов в неделю, появится много времени для самообразования, причем в самых разных областях. Беда только в том, что по мере этого самообразования и опыта неумолимо захочется все же сделать своими руками что-то более цельное, более законченное. Впрочем, есть еще два пути, и оба описаны матрицей BCG.

Этап четвертый: «собаки»

«Собаки», они же «хромые утки», они же «мертвый груз» — последний этап в матрице BCG. Как гласит учебник: «Они требуют большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться». Путь в «собаки» — очень естественный путь. Гилберт Кит Честертон устами своего персонажа — отца Брауна — говорил: «Можно держаться на одном и том же уровне добра, но никому не удавалось удержаться на одном и том же уровне зла. Этот путь ведет под гору». Полагаю, что и на одном уровне добра держаться не получится — так уж устроен человек. На этот этап попадают не только те, кто прекратил свое развитие. «Хромой уткой» может стать и «дойная корова», если своим жужжанием о том, что все делается не так, она надоела всем своим руководителям. Какое-то время может спасать незаменимость, но вечно это длиться не может.

Казалось бы, все четыре квадранта пройдены. Перед нами стоит обученный, опытный менеджер, досконально знающий бизнес, иногда и не один, имеющий множество дипломов и реально умеющий применить теорию на практике. Он знает, как отстраивать свое подразделение и облегчать жизнь другим. Все, чего ему не хватает, — это легитимного места в организации, чтобы весь этот капитал применить на благо. Значит, надо сделать шаг не вперед, а вверх.

Этап пятый: «трудные дети»

Мы снова в первом квадрате матрицы. Но уже не в качестве CIO. Тем, кто перерос ИТ, нужно новое, правильное место: директор по инновациям или по изменениям, или что-то в этом роде. Ну или хотя бы просто директор. Или владелец собственного бизнеса, например в области ИТ или бизнес-консалтинга.

Возможно, надо признаться самому себе, что мальчик вырос. Пора снять штаны на лямках и надеть хотя бы джинсы и взять на себя реальную ответственность за свои бизнес-решения.

Полагаю, это естественный путь любого ИТ-директора.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF