«Не нужно прятать от сотрудников аутсорсинговые проекты и связанные с ними проблемы, надо открыто обсуждать их со всеми», Алексей Пирогов, вице-президент Пробизнесбанка

     Практически любая коммерческая организация испытывает нехватку ресурсов, в том числе и нехватку специалистов. Всегда было две альтернативы: либо задействовать собственных ИТ-специалистов, либо привлекать стороннего партнера на условиях аутсорсинга. По оценке Алексея Пирогова, вице-президента Пробизнесбанка, на практике внутренние ресурсы на порядок оказывались дешевле по сравнению с аутсорсинговыми предложениями. Экономический кризис изменил эту картину: цены на аутсорсинг снизились настолько, что стали сопоставимы с внутренними, разумеется, если учитывать все собственные затраты на ИТ.
     «Мы хорошо умеем поддерживать свой бизнес, в первую очередь уровень бизнес-приложений, которые ему требуются, — рассказывает Пирогов. — Все, что находится на более нижних уровнях, бизнесу неинтересно, поэтому мы приняли решение передать на аутсорсинг обслуживание инфраструктурного уровня — в первую очередь аппаратных платформ, для поддержки которых требовались довольно дорогие специалисты».
     Уровень решений за последние пять лет существенно изменился, для их поддержки требуются высококвалифицированные специалисты, причем если не вкладывать систематически средства в подготовку таких специалистов, то они просто деградируют за очень короткий срок. В этом плане переход на аутсорсинг оказался более правильным решением, так как на стороне партнера такие специалисты наверняка будут. «Не могу сказать, что у меня в хозяйстве “зоопарк” систем, хотя у нас эксплуатируется несколько решений (Oracle, Microsoft и Sybase). Очевидно, что один администратор не может обладать всеми компетенциями, необходимыми для поддержания этих систем. В то же время мы не можем полностью загрузить задачами администратора по каждой из разновидностей систем. Вот тут как раз и находится место для аутсорсинга», — поясняет Пирогов.

Риски аутсорсинга
     Пробизнесбанк является центральным банком финансовой группы «Лайф», объединяющей семь банков по всей России. В настоящий момент в банках группы предпочитают все инфраструктурные решения и платформы передать на аутсорсинг. В этом случае на смену традиционным рискам приходят новые. По словам Пирогова, спустя год после начала использования ИТ-аутсорсинга в группе «Лайф» стали лучше понимать, как выглядят на практике отношения с аутсорсинговым партнером. «Признаюсь, есть ощущение, что риски при аутсорсинге как минимум увеличиваются, — говорит Пирогов. — Когда имеются штатные специалисты, всегда есть иллюзия того, что если что-то произойдет, то можно будет прийти и как-то повлиять на ситуацию. Когда обслуживание отдано на аутсорсинг, у всех — и у руководства, и у людей, которые отвечают за работоспособность систем, — появляется страх, связанный с тем, что у них в руках нет больше микрорычагов управления. Также возникает операционный риск вследствие того, что мы пускаем в нашу вотчину кого-то извне. Вдруг компания окажется недобросовестной и попытается продать кому-то секреты банка? Но этот риск пугает меньше других, потому что точно такой же риск существует и внутри компании. До какой степени он велик, зависит от того, насколько хорошо поставлена служба информационной безопасности в банке и у аутсорсингового партнера».
     После того как обслуживание передано на аутсорсинг, снижаются риски, связанные с управлением занятыми в этом процессе ИТ-сотрудниками, точнее с поддержанием их лояльности, мотивации и с прочими затратными мероприятиями. С компанией проще — с ней можно договориться на достаточно высоком уровне, определив правила обслуживания. Однако при любой аутсорсинговой модели на стороне ИТ-департамента по-прежнему остаются его обязательства перед своими бизнес-заказчиками. «Откровенно говоря, бизнес не особо понимал, что такое ИТ-аутсорсинг, так как у нас его никогда не было. Он только сейчас начинает понимать, что что-то от нас “ушло”, — признается Пирогов. — Сейчас мы тратим много сил, чтобы обосновать перед бизнесом преимущества аутсорсинга. Это непросто! По сути, финансовый фактор в этом вопросе отходит на второй план, а на первый выдвигаются качество оказываемых услуг и риски».
     По мнению специалистов Пробизнесбанка, с точки зрения качества здесь огромное поле для работы, поскольку банк никогда не работал в условиях сильно систематизированных формальных регламентов, связанных с ИТ. Когда ИТ-работы выполняются силами внутренних специалистов, то очень многие аспекты оказания ИТ-услуг строятся на неформальных отношениях и договоренностях. Если используется аутсорсинг, то все должно быть максимально формализовано, описаны все возможные ситуации и разграничена ответственность сторон. «Это самая больная тема, — отмечает Пирогов. — Приходится привлекать бизнес к решению таких вопросов, как разграничение ответственности, способы реагирования на проблемы и получения обратной связи. Внутри банка обратная связь получается сама собой. При использовании аутсорсинга имеется дополнительный элемент в лице внешнего подрядчика, и как правильно довести сигналы от него до бизнеса, мы пока не решили. Хотелось бы решить эту задачу проактивно, то есть зафиксировать, осознать то, чего не хватает нашим заказчикам, и попытаться изменить ситуацию. Для этого организуется рабочая группа».

Практика SLA
     В принятой сегодня в России практике аутсорсинга качество оказываемых услуг обычно определяется SLA, занимающим две-три страницы текста. Подробно в этом документе нюансы, как правило, не описаны. В западной практике SLA состоит из 300–400 страниц. Сложность еще и в том, что ИТ-департамент в аутсорсинговой модели становится некой прослойкой между бизнесом и аутсорсинговым партнером, и риск того, что именно ИТ-служба окажется «крайней» в случае негативного развития событий, необычайно высок. Претензии от бизнеса через ИТ-службу передаются аутсорсинговому партнеру, от него возвращаются обратно и зависают на уровне ИТ-службы. Пирогов считает, что с этим надо бороться: «Внутри рабочей группы все взаимоотношения с внутренними заказчиками построены на SLA. Наша задача — чтобы внутренний SLA совпадал с внешним. В противном случае получится, что мы за определенные деньги несем ответственность перед заказчиком, а с внешней компанией у нас некий договор, критерии качества в котором не совпадают с требованиями заказчика. В этой ситуации виноват всегда будет ИТ-департамент».
     Проблема осложняется тем, что Пробизнесбанк заключил трехсторонний договор на аутсорсинг: ответственность за работоспособность оборудования, на котором развернута автоматизированная банковская система вплоть до уровня СУБД, передана компании «Инфосистемы Джет», а поддержку уровня программных приложений передали специалистам другого подрядчика.
     «Мы выбрали “Джет” в качестве партнера, потому что, как нам показалось, у них есть серьезный опыт оказания аутсорсинговых услуг и наработки в решении пограничных вопросов. Они нам смогли объяснить, где проходят границы ответственности между сторонами. На тот момент мы вообще об этом не задумывались, — рассказывает Пирогов. — В нашем партнерском треугольнике “Джет” обладает наибольшей компетенцией в области аутсорсинга. Когда уровень понимания будет одинаков, то граница между нами будет напоминать границы между странами ЕС. Пока же у нас к границам ответственности стянуты специалисты. Мы сейчас не всегда представляем, с какими проблемами можем столкнуться, поэтому главное на данный момент — постоянно фиксировать эти проблемы и разрабатывать методики их решения, со временем таких вопросов будет все меньше и меньше».
     «Без четких границ по разграничению ответственности в случае аутсорсинга никак не обойтись, — комментирует Владислав Ануфриев, заместитель директора сервисного центра компании “Инфосистемы Джет”. — Но опытный и ответственный подрядчик всегда будет помогать решать и задачи, находящиеся вне его зоны ответственности».
     В SLA должны быть зафиксированы качественные параметры, в зависимости от которых будет снижаться или повышаться оплата аутсорсинговых услуг. Для выбора этих параметров и проработки ряда других аспектов SLA важно привлечь представителей бизнеса. «Задача ИТ-службы — сделать так, чтобы ИТ-стратегия группы “Лайф” на три года была отражена в едином SLA как для бизнеса, так и для партнеров по аутсорсингу», — считает Пирогов.
     Еще один аспект аутсорсинговых отношений: как убедить бизнес в том, что качество повысится? Если оценивать объективно, то качество выросло, но по субъективным ощущениям оно упало, потому что исчезли эмоции, которые в случае возникновения проблем маскируют текущую ситуацию. Например, такую: в ИТ-службу приходит бизнес-заказчик с вопросом «почему не работает?», ему никто ничего толком не объясняет, но он видит, что 20 «айтишников» бегают и вроде что-то делают, в результате проблема решается за полдня. При аутсорсинге все решается гораздо быстрее, но при этом никто не бегает! И бизнес думает: а если бы проблемой занимались штатные ИТ-специалисты, то, наверное, справились бы за 30 минут. В подобных суждениях присутствует много эмоций и чувствуется недоверие к новому формату взаимоотношений с партнером, который может оказывать услуги так же качественно, как и ИТ-служба, и так же болеть за ее дело, потому что оно становится и его делом.
     По мнению Пирогова, хорошая обратная связь обычно уменьшает страхи: «Когда что-то случилось, важно понимать, что происходит у партнера, чтобы убедиться, что его люди “болеют” за то, чтобы твои ресурсы исправно работали. Для этого в случае возникновения инцидента необходимо видеть не только текущий статус системы, но и информацию о действиях персонала партнера в данный момент времени. Если подписан SLA, то в нем есть информация, за какое время должна быть восстановлена система. Через SLA мы можем отслеживать действия персонала партнера в это время. Таких отношений нам сейчас не хватает, но я надеюсь, что за два-три месяца мы эти вопросы решим».
     По статистике, 40% аутсорсинговых проектов в течение первого года вызывают разочарование. По мнению Пирогова, причина большинства разочарований в слишком завышенных ожиданиях. Создание системных взаимоотношений с партнером стоит признать ценностью. «Возможно, это специфика именно нашего банка: мы не особенно обременяем себя регламентами и не стремились систематизировать все, что у нас есть. Как бы то ни было, в новой системе аутсорсинговых ценностей у меня не должно быть мелких проблем. Кроме того, своего аутсорсингового партнера я воспринимаю не на уровне “кто крайний”, а на уровне “что мы все вместе можем изменить в лучшую сторону”. Формат, когда я сам раз в месяц прошу о встрече, чтобы узнать, что было сделано, или, что еще хуже, когда доработка системы оперативного взаимодействия с партнером происходит только после очередного инцидента, в данном случае неприемлем. Постоянное обсуждение и улучшения — вот каким должно быть сотрудничество».

Честный диалог с ИТ-командой
     С точки зрения ИТ группа «Лайф» развивалась, последовательно увеличивая масштабы деятельности. Вместе с этим возникали проблемы и нарабатывалось умение их решать. Первый масштабный уровень развития был связан с открытием десяти отделений банка. Второй — с приобретением новых банков. Сейчас в группе «Лайф» семь банков, живущих с точки зрения ИТ практически на одной платформе. Третий этап развития связан с открытием первой сотни отделений. На данный момент в группе насчитывается порядка 500 отделений, и это еще один новый уровень развития.
     Очевидно, что после передачи инфраструктурных задач на аутсорсинг высвобождаются ИТ-специалисты группы «Лайф», которые ранее были заняты их решением. Просто уволить их было бы грубейшей ошибкой. Встает вопрос: как их эффективно использовать?
     По словам Пирогова, когда сотрудники видят, что часть их профессиональной ответственности передается на аутсорсинг, то нередко принимают для себя какие-то решения: кто-то находит новую работу, а кто-то переквалифицируется. «Провести внутри ИТ-департамента полную кадровую реструктуризацию и уволить всех, кто поддерживал работу ресурсов, переданных на аутсорсинг, мы не смогли. Но если этого не сделать, то со стороны бизнеса к нам возникнет множество вопросов, — отмечает Пирогов. — Если честно, вариантов не так-то и много. Если специалист готов перейти на следующий уровень ответственности, перейдя от инфраструктуры к приложениям и поддержке бизнеса, то, безусловно, он себе всегда найдет место в команде. Тех, кто способен контактировать с бизнесом от лица ИТ-службы, консультируя его, вникая в его стратегию и проецируя ее на ИТ, совсем немного. Однако маловероятно, что администратора СУБД Oracle может заинтересовать программирование на Visual Basic. С другой стороны, перевод инфраструктуры на аутсорсинг занимает минимум полгода. За это время высококвалифицированный специалист вполне сможет найти себе применение в новом качестве в привычном коллективе либо уйти на новую работу. Поэтому я считаю, что не нужно прятать от сотрудников аутсорсинговые проекты и связанные с ними проблемы, надо открыто обсуждать их со всеми».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF