«Если бы мы вовремя не освоили ERP-инструмент, завод вряд ли сейчас вообще бы существовал», Святослав Афанасьев, исполнительный директор завода «Вагонмаш»

Сегодня завод умеет проектировать и производить современную, конкурентоспособную продукцию, отвечающую жестким требованиям российских и зарубежных заказчиков.

 

Как известно, в 2009–2010 годах в России произошел обвал рынка не только транспортного, но и всего машиностроения. Резко сократились или вообще полностью прекратились различные государственные закупки, в том числе и закупки железнодорожной техники. В 2009 году РЖД не купили у предприятия «Вагонмаш» ни одного вагона, в 2010 году приобрели лишь один вагон. Объяснялась такая позиция тем, что РЖД развивают сейчас скоростное движение, вкладывая в это направление крупные средства и предпочитая работать с иностранными поставщиками.

Петербургскому вагоностроительному заводу «Вагонмаш» немного проще, чем другим в отрасли, так как это относительно небольшое, а значит, более гибкое и мобильное предприятие. Этот завод — одно из старейших в России вагоностроительных предприятий, с XIX века он производит железнодорожные вагоны, а с 60-х годов XX века начал выпускать и вагоны метро. За годы работы изготовлено более 10 тыс. железнодорожных вагонов и 4 тыс. вагонов метро.

Несмотря на кризис, заводу удалось развить новое железнодорожное направление. «Мы теперь очень активно работаем с “Почтой России”, поставляем им вагоны, заключены крупные контракты, — отмечает Святослав Афанасьев, исполнительный директор предприятия “Вагонмаш”. — Рассчитываем, что начиная с 2011 года количество произведенных нами железнодорожных вагонов снова превысит количество выпущенных нами вагонов метро».

Завод стал первым российским предприятием транспортного машиностроения, выигравшим международный тендер в Евросоюзе у европейских производителей на поставку вагонов для Варшавского метро.

Очередным шагом в борьбе за рынок стало создание вагонов метро четвертого поколения серии «Нева». «По своим техническим характеристикам новые вагоны ни в чем не уступают ведущим мировым аналогам, а по ряду характеристик и превосходят их», — уверен Афанасьев. В последнее время более 50% произведенной продукции идет на экспорт.

Производство «Вагонмаша» можно отнести к мелкосерийному: каждый тип вагона изготавливается под определенный заказ. Завод сам производит все детали к выпускаемым вагонам. Один вагон состоит примерно из 5 тыс. деталей, 1,5 тыс. сборочных единиц и около 1,4 тыс. стандартных изделий.

От порядка в документации — к внедрению ERP

Основным заказчиком информационной системы предприятия выступали собственники, которые хотели создать прозрачную систему управления, минимизировать зависимость от топ-менеджеров и сделать предприятие более эффективным.

Первым шагом стало внедрение PDM-системы «Лоцман» компании «Аскон». Система позволила заметно повысить качество разработки технической документации. «Нам требовалось, чтобы система была максимально адаптирована под стандарты отрасли, — поясняет Афанасьев. — Выбор российского PDM-продукта, в котором эти стандарты уже отражены, позволил впоследствии обойтись без серьезной настройки системы».

Внедрение PDM-системы началось с ввода инженерных данных. По ходу проекта пришлось изменить порядок и стиль работы производства с техническими службами предприятия, минимизировать словесные указания и управление путем служебных записок и перевести все взаимодействие в иное русло — основываясь на правильно оформленной документации, что было непросто.

Прежде инженер в основном оформлял документально то, что уже было исполнено по факту. Сейчас инженер сам принимает все ключевые решения на предприятии: где закупать комплектующие, в каком объеме и т. д. Все это определяется на этапе проектирования продукции, при этом роль остальных служб уже становится вторичной. Инженерная служба стала ключевой управленческой единицей предприятия. По словам Афанасьева, именно инженерная служба теперь фактически управляет заводом.

«В процессе автоматизации мы сократили инженерный состав примерно на 30% (сейчас в отделе главного конструктора работает около 40 специалистов, еще 25 человек — в отделе главного технолога), при этом у нас в пять раз увеличилось число типов вагонов, которые одновременно находятся в производстве. Кроме того, постоянно разрабатываются и идут в производство новые модели вагонов, — рассказывает Афанасьев. — После того как был наведен порядок в документации, удалось оптимизировать работу конструкторов и технологов. Это дало нам возможность прибегать к услугам аутсорсинговых компаний, в том числе и в проектировании».

В качестве ERP-системы на заводе выбрали Microsoft Dynamics AX. «Эта система привлекла нас оптимальным соотношением цены и функционала, а также глубиной внедрения, то есть уровнем автоматизации процессов», — отмечает Афанасьев. Внедрение системы выполняли специалисты компании «АНД Проджект».

Руководству требовалось, чтобы производственный контур системы охватывал планирование и функционирование производства до уровня рабочих центров. (Рабочий центр на заводе — это группа однотипных станков внутри участка, кондукторы или стапели в сварочном производстве, вагон на окрасочно-сборочном участке; в сборочном производстве — это бригада, специализирующаяся на определенных операциях, и т. д.) В настоящее время планирование и учет производства в ERP-системе ведется именно на уровне рабочих центров.

 

ERP-проект: от складов к производству

Внедрение ERP-системы начали с логистического контура на складах и наведения там порядка, в результате с начала внедрения складские запасы сократились примерно в три раза и сейчас составляют около 200 млн руб. Кроме того, в десять раз (с 70 до 7 млн руб.) удалось уменьшить объемы неликвидов.

Следующим шагом стало внедрение функций производственного учета ERP-системы. На предприятии много переделов, и маршруты изготовления деталей довольно непростые. В производстве одновременно находится порядка 50 тыс. деталей. Иногда одна деталь проходит в ходе изготовления через десяток различных участков, которые находятся в разных местах. Некоторые операции составные и длительные, и деталь может находиться на фрезерном центре до недели.

Сейчас средствами информационной системы автоматически формируются производственные заказы на 98% номенклатуры изделий. На всех участках создали кладовые, определили ответственных лиц и регламентировали порядок занесения информации о прохождении изделия по производственному циклу в систему непосредственно с мест — как правило, несколько раз в день. На самом производстве каждая деталь на любой стадии готовности теперь сопровождается документом, распечатанным из системы, — производственным заказом. В нем указаны уникальный номер заказа, дата запуска данного изделия в производство и дата его выпуска, конструкторский номер и название изделия, расписаны технология его производства, маршрут перемещения по цехам и участкам, между рабочими центрами и т. д. В этот же документ заносятся операции, которые выполняет служба технического контроля (ОТК).

Специалисты «АНД Проджект» провели интеграцию систем PDM и ERP — все изменения в составе изделия оперативно передаются из PDM в ERP-систему. Предусмотрена выгрузка полной информации о составе всего вагона, она производится автоматически, ночью, когда нагрузка на вычислительные мощности минимальна.

Запуск производственного контура позволил оценить загрузку производственных центров, объемы запасов на переделах, оптимизировать производство. «По итогам анализа мы закрыли несколько производств (гальванообработку, литейное производство, кузницу), которые оказались нерентабельными», — отмечает Афанасьев. Работы по этим направлениям переданы на аутсорсинг.

Оптимизация производства положительно сказалась на уровне себестоимости, с начала внедрения она снижалась ежегодно на 5%. Это позволило перевести производство на новое оборудование, эффективно использовать инвестиции — создать цех лазерно-гибочного оборудования и запустить в производство фрезерный цех.

Отлаженная средствами информационной системы технологическая документация в электронном виде стала рычагом, который позволил ускорить перевод большей доли номенклатуры на новое оборудование.

На основе анализа поставок средствами системы выяснилось, что из 400 поставщиков только 10 реально влияют на формирование себестоимости продукции предприятия. Оптимизация состава поставщиков и поиск альтернативных партнеров, оптимизация стоимости закупок ТМЦ также позволили существенно снизить себестоимость. В ходе внедрения почти в два раза сократили персонал — с 1300 до 750 человек, сохранив при этом производственные мощности предприятия.

Внедрение длилось с 2006 по 2009 год, совершенствование системы продолжается и сейчас. На проект, включая программную, аппаратную часть и услуги внедрения, было потрачено около 1 млн долл.

Благодаря проведенному средствами ERP-системы анализу и оптимизации накладных расходов по целому ряду параметров, удалось сократить их в 2010 году на 24%, сэкономив 125 млн руб. Создана система мотивации топ-менеджеров по сокращению таких затрат.

«Для успеха проекта необходима поддержка собственников бизнеса, — подчеркивает Афанасьев. — Также очень важно, причем еще до начала внедрения, сформировать управленческую команду, которая будет готова использовать эту систему для управления предприятием — это еще один ключевой момент, необходимый для получения результата».

 

Перспективы производства и роль ИТ

В рамках развития информационной системы планируется внедрить блок по работе с кадрами, а также продолжить повышать качество и детализацию учета в сборочном производстве.

В ближайших планах руководства — завершить проект «Нева»; в марте три вагона будут переданы Санкт-Петербургскому метрополитену, где они будут проходить испытания, и в конце 2011 года поезд должен быть сертифицирован и сдан межведомственной комиссии. «Сейчас я занимаюсь проектом с метро Буэнос-Айреса, — делится планами Афанасьев, — этот метрополитен является одним из старейших в мире, он активно строится, и потребность в вагонах там очень велика».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF