Процессный поход к управлению может дать значительный положительный эффект. Его полноценное внедрение предполагает анализ целей организации на всех уровнях управления и учет масштаба ее деятельности.

     В начале февраля на интернет-площадке E-Xecutive развернулась жаркая дискуссия, посвященная процессному управлению. Она привлекла мое внимание в том числе потому, что распространение и перспективы процессного подхода к управлению имеют прямое отношение к организации ИТ-поддержки бизнеса.
     Исторически сложилось так, что именно ИТ-менеджеры (и вообще ИТ-специалисты) нередко воспринимаются бизнесом как основные носители процессной методологии управления. В частности, описание деятельности ИТ-подразделения в виде системы процессов, оформленное в виде библиотеки ITSM, приобрело широкую известность за пределами сообщества ИТ-менеджеров. Кроме того, ощутимая доля бизнес-приложений основана на концепции бизнес-процесса, и их внедрение, осуществляемое силами ИТ-департамента или с его привлечением, неминуемо связано с обсуждением структуры бизнес-процессов.
     Ярким примером признания авторитета ИТ-департамента в области процессного управления является назначение ИТ-менеджеров руководителями сервисных подразделений в X5 Retail Group, об этом на страницах журнала рассказывал Андрей Грудев, начальник управления проектами развития сервисов этой компании (Директор информационной службы, 2010, № 5). Ценность подобных инноваций, безусловно, нуждается в тщательном анализе.
     Наиболее распространенным заблуждением является сведение процессного подхода к построению или приобретению процессной модели бизнеса, реализованной в той или иной информационной системе, и последующей ее эксплуатации. В большинстве случаев результатом подобного «внедрения» процессного подхода является глубокая неудовлетворенность заказчика. Организация оказывается в ситуации автоматизированного хаоса. Причина состоит в том, что переход к процессному управлению предполагает глубокую увязку всех основных и вспомогательных бизнес-процессов с бизнес-целями организации на всех уровнях управления. Только проектирование процессов сверху вниз с постоянным поиском ответа на вопрос, какую цель (или цели) поддерживает данный бизнес-процесс, позволит решить эту задачу.
     Первым шагом к построению процессного управления является выяснение целей акционеров компании. Безусловно, эти цели носят стратегический характер, и акционеры, скорее всего, вряд ли будут глубоко интересоваться путями их достижения, но наша задача состоит именно в определении этих путей. В качестве лозунга при внедрении процессного подхода можно взять известное высказывание о том, что никакой ветер не будет попутным, если не известен порт назначения. Следовательно, само по себе описание бизнес-процессов и организация их ИТ-поддержки без привлечения элементов стратегического менеджмента в большинстве случаев не эквивалентны переходу к процессному подходу.
     И здесь следует задуматься, а нужен ли нашей организации столь сложный и недешевый проект? Необходимо отчетливо понимать, что мы можем получить в результате его реализации. Прежде всего процессный подход к управлению — это глубокая стандартизация деятельности, охваченной им. Только наличие большого количества типовых операций, которые можно выполнять по инструкции, без размышлений, позволит получить от него высокую отдачу.
     Процессный подход в разы повышает эффективность, скорость реакции организации на внешние и внутренние события. Но также в разы он снижает ее гибкость. Таким образом, для малого и значительной части среднего бизнеса процессный подход противопоказан, поскольку там велика доля нештатных ситуаций, кроме того, нужна глубокая функциональная экспертиза.
     Что же делать? Отказываться от использования понятия бизнес-процессов? Отнюдь нет. Во-первых, следует соотнести свое стремление к стандартизации с задачами организации. Если гибкость важнее, единственной альтернативой является функциональный подход. Он не теряет своей актуальности, но при определенных масштабах деятельности начинает заметно снижать скорость принятия и реализации решений. Во-вторых, внутренняя деятельность функциональных подразделений всегда основана на процессах. Организация их ИТ-поддержки просто необходима, однако и здесь нужно постоянно задаваться вопросом об адекватности процессов и уровня их автоматизации целям организации. Роль ИТ-руководителя в подобной инвентаризации может быть очень велика.

 

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF