Производство в ИТ индустрии, продуктами которой являются технологии, не имеет принципиальных отличий от других наукоемких производств. Разработки ведутся в коллективах с максимальной свободой творчества, а готовый продукт является выходом стандартных бизнес-процессов. То есть в данном случае производство ИТ является основным бизнес-процессом, значит, и в технологиях управления нет серьезных отличий.

Несколько другая ситуация складывается в ИТ-подразделениях, которые являются вспомогательными и входят в состав бизнес-структур. Результат их работы должен обладать ценностью для внутреннего заказчика, чья основная деятельность не связана с ИТ. Но сейчас уровень проникновения ИТ в бизнес столь велик, что приходится применять другие методы организации их взаимодействия — переходить к предоставлению ИТ-сервисов. Такая специфика накладывает дополнительные требования на систему организации и управления ИТ-подразделения. В этой области разработаны методологии и стандарты, некоторые прошли уже достаточно большой путь развития. Однако в российской практике они применяются в очень ограниченном масштабе. Уже порядка десяти лет происходит активное внедрение ITSM, но на конференциях постоянно муссируется один вопрос — как перейти от уровня внедрения ITSM в виде Service Desk к внедрению более высокоуровневых процессов? Очень активно обсуждается применение процессного управления и его совместимость с функциональным управлением, применяемым сейчас. В чем же причина?

Инженеры и управленцы

Пройдя определенный этап внедрения процессов ITSM (SLM, INC, CFG, CHG, REL, PRB), я могу сформулировать свою версию феномена торможения. Все дело в крайне низком уровне управленческой компетенции у ИТ-руководителей всех рангов. Но ничего удивительного в этом нет. Основных причин две.

Первая: технология подготовки кадров. Кого готовят и готовили российские вузы в области ИТ? Инженеров! Во главу угла всегда ставились технические знания. ИТ всегда считались очень наукоемкой сферой. Подготовка управленческих кадров для ИТ-индустрии не ведется.

Вторая причина — следствие первой. Кто, как правило, специализируется в области ИТ? Тот, чьи творческие планы связаны с этими высокими технологиями. То есть в этой сфере господствует дух свободы и творчества, свойственный научным средам, какие уж тут системы управления. Тем более, что раньше ИТ-подразделения существовали как отдельные вычислительные центры, где трудились «люди в белых халатах». Исключительность положения ушла в прошлое, но оставила след в сознании ИТ-специалистов. Он проявляется в отношении к пользователям как к досадной помехе в работе. Это породило глубокую некомпетентность самих ИТ-специалистов в области управления организацией. Текущий уровень внедрения ITSM — лучший тому пример.

В ИТ-подразделениях руководителями практически всех уровней являются в основном бывшие инженеры, очень часто отличные специалисты. Их управленческие качества, как правило, играют второстепенную роль, потому что в ИТ-среде руководитель — это прежде всего авторитет в профессиональной области. Казалось бы, что плохого? Ведь интеллектуальный уровень таких сотрудников очень высокий! Но проблема состоит в различии менталитета инженера и руководителя. У инженера на первом месте красота идеи и технического воплощения, а у руководителя — ценность тех или иных решений для реализации целей организации, в том числе их стоимостные характеристики. Очень часто для руководителей, прошедших путь ИТ-специалиста, цели организации являются вообще пустым звуком. Речь не идет о недобросовестности. Среда их обучения и работы сформировала определенную профессиональную культуру, со своими специфическими ценностями. Конечно, сказать, что в сфере ИТ руководители отсутствуют совершенно, было бы неверно, но это, как правило, «самоучки», у которых способность управлять сочетается с инженерными качествами. Таких очень мало, и им свойственно интуитивное управление. Немногие из них имеют второе, управленческое, образование. Такие руководители обычно применяют достаточно простые схемы управления. Всевозможные курсы по ITSM только усугубляют ситуацию. Они рассчитаны на верхний уровень развития управленческих технологий, но, чтобы до него подняться, необходимо пройти множество промежуточных стадий развития, а как это сделать — неизвестно. Таким образом, внедрение ITSM остается на первой ступеньке — службе поддержки пользователей.

Выход из тупика

Я полагаю, что существуют два пути решения обозначенной проблемы. Первый достаточно банальный — надо учиться. Но чему и как? Второй путь, на первый взгляд, более простой — привлечение к управлению ИТ эффективных управленцев из других сфер деятельности.

Учить управлению организацией очень сложно в силу сложности самой дисциплины. Прежде всего необходимо понять, кого учить? Стандартный ответ — руководителей (отделов, секторов, управлений и т. д.) может оказаться неверным, если вспомнить, как заполняются эти вакансии.

Часто с руководителем мы ассоциируем понятие лидера. Поскольку мы ищем людей, которые имеют задатки управленцев, за ними необходимо понаблюдать в ситуации, когда без управленческих качеств не обойтись. Сложнее искать среди молодежи, которой на практике проявить себя еще не довелось. Но можно проанализировать период учебы в вузе. Например, общественная деятельность — хороший аргумент в пользу потенциального руководителя. Поиск того, кого учить, — один из самых сложных этапов, ведь выбор приходится делать, не имея четкой уверенности в его правильности. Поэтому лучше брать с запасом — включать в число обучаемых всех потенциальных кандидатов.

Далее необходимо определить программу обучения. Управленческая деятельность охватывает два больших раздела — организацию и координацию. Под организацией подразумевается создание структуры компании, правил поведения, взаимоотношений подразделений и персонала, а также оперативная корректировка этих правил. Координация — это деятельность внутри созданной при организации структуры, принятие решения в рамках существующих правил. Анализируя стандартный баланс деятельности руководителей, при условии, что не применяются формы процессного управления, можно сказать, что в основном они занимаются координацией (другим языком — диспетчеризацией). Им приходится принимать решения в ситуациях, когда не совсем понятно, какое правило необходимо применить (что называется — «на ходу»), или когда возникает конфликт интересов различных подразделений. Организационные навыки в этой ситуации проявить сложно, поскольку просто некогда, «текучка заедает». При внедрении процессов ITSM, первое, с чем приходится сталкиваться, это перестройка всех правил и структур. А как это делать, если этим руководитель ранее не занимался? Более того, процессная форма организации позволяет очень красиво разделить процессы организации и координации, и тогда у руководителя появляется время выстроить оптимальную структуру правил и форм, причем не только на самом верхнем уровне, но и на уровне линейных руководителей. Но не тут-то было, линейные руководители совсем не хотят заниматься организацией. Более того, ситуация, когда правила игры могут меняться на ходу, для них более удобна. Ответственность за принятие решений всегда можно эскалировать, и есть возможность для манипуляций. Эта ситуация не стимулирует раздачу полномочий со стороны руководителя, есть опасность потери контроля. Еще одной трудноразрешимой задачей является выстраивание четкого дерева целей и критериев достижения этих целей.

Всему этому и надо учить. На мой взгляд, наиболее эффективной формой обучения здесь будут тренинги с деловыми играми. Лучше всего — сочетать изучение ITSM с управленческими тренингами. Чтобы такое обучение было более эффективным, его следует проводить не перед внедрением, а после. Необходимо, чтобы возник дефицит знаний и навыков, чтобы что-то не получалось, чтобы появились проблемы. Тогда знания будут усваиваться эффективнее. Поэтому обучение должно быть разбито на несколько этапов — по мере возникновения трудностей. Вполне возможно, что одни и те же курсы будут изучаться по нескольку раз. На личном опыте могу заверить, что каждый раз в них обнаруживается что-то новое. Поэтому не стоит сразу гнаться за многодневными курсами в начале внедрения, они будут, скорее всего, бесполезными, и деньги окажутся потрачены зря. Очень действенной формой является система обучения внутри организации, включающая различные технические учебные курсы и семинары. Учить должны те, кто уже окончил какие-либо курсы. Во-первых, они сами лучше усвоят материал, а во-вторых, когда они будут рассказывать, то «переведут» материал на терминологический язык организации, он будет более понятным, примеры будут уже использоваться внутренние, а это очень важный фактор для понимания. В нашей организации такая форма обучения практикуется. Более того, с учетом того, что организация многофилиальная, такую техническую учебу мы проводим для подразделений информатизации других филиалов. Показывать новые инструменты управления на реальных задачах очень полезно. В частности, вместе с компанией IT Expert в дополнение к стандартным курсам по ITSM мы проводим мастер-класс, где на реальных практических примерах демонстрируются первые шаги по внедрению и возникающие управленческие проблемы. Дальнейшим развитием мастер-класса будет управленческий тренинг на ИТ-материале.

Говоря о втором варианте решения обсуждаемой проблемы, можно констатировать, что он возможен только тогда, когда внедрение процессов управления прошло стадию разделения процессов организации и координации, потому что на уровне процесса организации нет сильной зависимости от среды, которую надо организовать. Вся контекстная зависимость от ИТ остается на уровне координации. Как вариант, можно совместить вовлечение управленцев из сферы бизнеса в управление ИТ-подразделением с процессом разделения управления на организацию и координацию. Таким специалистам гораздо проще наладить коммуникации с бизнес-подразделениями, они лучше понимают их цели и задачи. От конфронтации с бизнесом нужно перейти к сотрудничеству и кооперации, тем более что сервисный подход без этого просто невозможен.

Если посмотрим на современные тенденции, то увидим, что широкое распространение получает аутсорсинг. Это следующая ступенька в развитии организации ИТ-подразделений, в которых аспекту управления уделяется ключевое внимание. Но без повышения уровня управленческой зрелости руководителей ИТ нам эту ступеньку не преодолеть. Как говорят «гуру» в области консалтинга, невозможно передать на аутсорсинг «бардак», значит, самое время «прибраться».

Максим Тищенко — заместитель начальника главного управления Банка России по Архангельской области, директор регионального центра информатизации; tischenko.maxim@me.com

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF