Спустя некоторое время после того, как компания или организация выстроила и формализовала свои бизнес-процессы, ее руководство, как правило, задается вопросом: как оценить их ресурсоемкость и эффективность? Зная эти параметры, можно целенаправленно совершенствовать наиболее ресурсоемкие бизнес-процессы, шаг за шагом добиваясь повышения производительности.

Прочный фундамент

«Управление невозможно без постоянного измерения характеристик управляемого объекта», Сергей Вилесов, директор департамента организации бизнес-процессов компании «ПетерСтар»

Компания «ПетерСтар» — один из лидеров рынка телекоммуникаций Северо-Западного региона — специализируется на предоставлении услуг телефонии, Интернета и передачи данных. Регламентация и оптимизация бизнес-процессов в компании ведется с момента ее становления. На рубеже 2008–2009 годов руководство приняло решение фундаментально увеличить эффективность бизнес-процессов компании, чтобы повысить ее конкурентоспособность и устойчивость на рынке. Из дирекции по ИТ был выделен департамент организации бизнес-процессов, сегодня это подразделение входит в состав дирекции по бизнес-администрированию, которая, в свою очередь, находится в непосредственном подчинении у генерального директора. В числе основных функций департамента — разработка общей архитектуры бизнес-процессов компании, формирование методологии организации бизнес-процессов, инжиниринг новых и реинжиниринг существующих бизнес-процессов, контроллинг и аудит бизнес-процессов.

По словам Сергея Вилесова, директора департамента организации бизнес-процессов компании «ПетерСтар», его департамент тесно взаимодействует с другими подразделениями, поскольку работающие там сотрудники являются основными носителями знаний об исполнении бизнес-процессов. Одни из главных задач департамента — анализ эффективности бизнес-процессов на основе системы критериев и совместный с исполнителями поиск путей возможных улучшений, которые вписывались бы в общую концепцию бизнес-процессов компании.

Тесные контакты установлены и с дирекцией по ИТ. Все потоки данных управляются, консолидируются и поддерживаются дирекцией по ИТ. Она обеспечивает ИТ-поддержку проектируемых и оптимизируемых бизнес-процессов с учетом технических ограничений информационных систем, изменений структур данных и других технологических аспектов. Инициатором оптимизации бизнес-процессов или создания новых может стать любое функциональное подразделение компании.

Метрики для управления

В общей структуре метрик компании есть подмножество, связанное со стратегической картой развития компании, которая была принята два года назад. Эти метрики и их декомпозиция находятся в зоне ответственности департамента организации бизнес-процессов, поскольку одной из его задач является поддержка сбалансированной системы показателей. Путем декомпозиции определенных в карте показателей получаются метрики для отдельных процессов и функций. Они используются в ходе оптимизации бизнес-процессов. В подразделениях разного уровня существуют свои системы локальных метрик, они разрабатываются самостоятельно и важны для оперативного управления. Они не обязательно являются результатом декомпозиции основных метрик.

Сбор значений показателей во многом автоматизирован. Основным источником исходных данных является «Единая информационная система “ПетерСтар”» — вариант ERP-системы, созданный специально для нужд компании. В ней отражаются все транзакции, связанные с появлением запросов от клиентов, их последующей отработкой, созданием сервисов для клиента и передачей информации в биллинговую систему для тарификации. Время всех транзакций фиксируется. Было принято решение проводить их оценку ежедневно, и это стало возможным благодаря использованию специализированной информационной системы контроллинга. Информация из ERP-системы экспортируется в нее раз в сутки.

По словам Вилесова, эффективность выполнения бизнес-процесса в компании оценивается по степени достижения его показателями целевых значений, в первую очередь временных характеристик. В нынешней рыночной ситуации тарифы и наборы услуг у конкурентов примерно одинаковы, и основным фактором конкуренции является качество услуг, которое в основном определяется временем ожидания реакции на запрос и предоставления услуги.

Что касается оценки себестоимости процессов, то этот показатель оценивается по-разному для массового и крупного корпоративного рынков. Массовый рынок — это конвейер, отмечает Вилесов, здесь себестоимость оценивается усредненно по услуге в целом. Средняя себестоимость на клиента и определяет цену продажи. Более точная оценка, например с помощью метода функционально-стоимостного анализа, нецелесообразна. Более детальный учет себестоимости с целью оптимизации бизнес-процессов для такого рынка затруднителен из-за сложной организационной и технологической инфраструктуры компании. Учет затрат на то или иное оборудование в структуре себестоимости конкретной услуги является достаточно условным и базируется на принятой учетной политике. Распределить себестоимость поддержки этого оборудования на различные виды услуг трудно. Кроме того, для корректного анализа нужно иметь очень полную и достаточно подробную картину бизнес-процессов, а ее пока нет, и вряд ли целесообразно ее выстраивать. Принятых учетных политик достаточно для целей управленческого учета.

На крупном корпоративном рынке управление бизнес-процессом предоставления услуг осуществляется проектным образом, и необходимость оценки себестоимости решения очевидна. Однако она не является оценкой себестоимости самого бизнес-процесса.

В качестве примера критериев оценки эффективности рассмотрим маркетинговую программу, цель которой — увеличение положительного отклика на запросы клиентов о предоставлении услуг. Оценка этой величины — первый ключевой показатель на верхнем уровне, он выводится путем подсчета отношения числа нереализованных заявок к общему количеству заявок клиентов. Второй ключевой показатель — скорость предоставления услуги, то есть время с момента первого запроса клиента до начала предоставления услуги. Для этой программы, которая идет пока всего четыре месяца, оцененные значения показателей поступают в распоряжение рабочей группы, состоящей из сотрудников разных подразделений. Для прочих процессов данные поступают в департамент организации бизнес-процессов, который готовит отчеты для руководителей отдельных направлений и отчет для высшего руководства компании. Система мониторинга позволяет функциональным руководителям самостоятельно наблюдать в реальном времени данные о процессе. На основании текущих значений показателей планируются корректирующие действия. В этом процессе активное участие принимают дирекция по бизнес-администрированию, департамент организации бизнес-процессов и владельцы процессов. За реализацию принятых инициатив отвечают владельцы этапов процессов. Корректировка, при необходимости, осуществляется совместными усилиями. Консолидирующие функции выполняет подразделение Вилесова. Практически всегда приходится привлекать к работе дирекцию по ИТ, поскольку все изменения должны отражаться в информационных системах.

Иногда возникает необходимость разрабатывать новые бизнес-процессы, обеспечивающие предоставление выводимых на рынок услуг. В этом случае в отделе маркетинга генерируется описание новой услуги в терминах маркетинга. На основании этого описания разрабатывается техническое решение, схема продаж и ИТ-поддержки, подробная тарифная политика и пр. Затем описание поступает к бизнес-аналитику. На основании этой информации он разрабатывает схему бизнес-процесса и совместно с экспертами функциональных подразделений оптимизирует ее на уровне модели. После этого тестируется реализуемость процесса в рамках информационных систем, уточняется наличие ресурсов и процесс запускается в опытную эксплуатацию. ИТ-специалисты в тесном контакте с бизнес-аналитиком разрабатывают отражение процесса в ERP-системе, определяют метрики, важные для его контроллинга.

Инициатива сверху

«Для контроля удаленных подразделений было необходимо определить метрики процессов офисов продаж и организовать подсчет их значений», Алексей Анисимов, руководитель отдела управления проектами компании «Окна Аттик»

Компания «Окна Аттик» начала свою деятельность в 1996 году. Сейчас это один из лидеров производства пластиковых окон и дверей в Московском регионе.

Генеральный директор компании с давних пор проявлял живой интерес к формализации управления бизнесом. Понимание процессного характера деятельности компании ее руководством значительно облегчило последующие реформы и позволило существенно улучшить ее показатели. В компании документировались бизнес-процессы, создавались проектные группы, которые разрабатывали пошаговые инструкции для менеджеров, иногда в графической форме.

Первоначально процессы моделировались вручную, никакой ИТ-поддержки не было. Тем не менее положительный эффект был. «Бизнес-процессы прекрасно существуют без дорогостоящих систем моделирования», — считает Алексей Анисимов, руководитель отдела управления проектами компании. Однако со временем, когда того потребовали возросшие масштабы деятельности по управлению бизнес-процессами, руководство компании осознало необходимость ИТ-поддержки.

«Внедрение в офисах продаж системы управления бизнес-процессами с использованием BPM-системы удовлетворило возникшую у руководства компании потребность в инструменте, позволяющем осуществлять контроль удаленных подразделений, превратить их в единый управляемый организм и в дальнейшем производить тонкие настройки его функционирования, — рассказывает Анисимов. — Для этого нужно было определить метрики для процессов и организовать подсчет их значений».

Кроме того, необходимо было анализировать ход уже отлаженных процессов и изменения в их работе. В прошлом эти задачи в ряде случаев было просто невозможно решить. Удавалось оценить значения ряда входных и выходных параметров (количество обращений в компанию, число выполненных заказов), но сложно было понять, что происходило в промежутке между обращением клиента и выполнением его заказа. Были крайне необходимы количественные оценки деятельности сотрудников на всех ее этапах.

Собрать необходимые данные и обеспечить ИТ-поддержку работы сотрудников позволила ВРМ-система NXJ Enterprise компании Unify, развернутая силами консультантов компании «Бизнес-Консоль». Основные процессы офисов продаж компании получили вид графических схем, после чего с помощью ИТ-консультантов были перенесены в систему ВРМ.

На сегодняшний день практически все процессы офисов продаж имеют ИТ-поддержку в этой системе. Доступ к системе из офисов продаж осуществляется через Интернет. Данные обо всех этапах общения с клиентом в реальном времени заносятся в единую базу данных, процессы исполняются на сервере системы.

Была осуществлена интеграция на уровне данных BPM-системы и приложения, которое помогает рассчитать стоимость заказа и сформировать пакет необходимых документов. Также осуществлена интеграция на уровне данных с бухгалтерским приложением на платформе «1С». Это позволяет избежать многократного внесения в информационные системы одних и тех же сведений.

Модификация бизнес-процессов осуществляется по мере необходимости. В первую очередь анализируются значения временных параметров. «Чтобы что-то изменить, надо сначала это измерить», — поясняет Анисимов.

Метрики для оценки работы офисов были определены в ходе консультаций с руководством компании и ведущими менеджерами. В частности, эффективность офиса или конкретного менеджера определяется как отношение числа полученных заказов к числу полученных обращений. Наличие модели основных процессов помогает выполнить декомпозицию каждого параметра и проанализировать, за счет чего достигнуто то или иное значение. Для этого весь процесс от обращения до заказа разбивается на этапы. В первую очередь выделяются следующие этапы: от обращения до замера параметров потенциального заказа у клиента, от замера до заключения договора и от заключения договора до его выполнения. Руководство компании считает, что наибольшее значение для клиентов и компании имеет продолжительность этих периодов, поэтому были установлены допустимые границы этих величин. Когда сбор и анализ значений показателей были налажены, стали контролировать процент процессов, чьи временные характеристики укладываются в допустимые интервалы этих значений.

Временные характеристики хранятся в BPM-системе. Регистрируются они автоматически при фиксации завершения задания менеджером. Переходы от задания к заданию определены в системе в соответствии с регламентом процесса.

BPM-система превратилась в своего рода «электронного шерифа» для менеджеров: она «ведет» их по строго определенному маршруту, в нужное время напоминает об ожидающих исполнения заданиях, выдает всю необходимую информацию, контролирует сроки выполнения заданий. Система фиксирует все просрочки в выполнении заданий, не позволяя менеджеру их игнорировать. При выходе за временные рамки менеджер получает сообщение по почте о возникшей проблеме, а в системе регистрируется инцидент. Динамика инцидентов доступна руководству и менеджерам в реальном времени.

Обновление модели

Модель деятельности компании постоянно пересматривается. Ранее процесс стартовал, только если клиент записался на проведение замера, однако, как показала практика, это необязательно. Сейчас основной процесс инициируется и в случае, если клиент в ходе обращения пожелал продолжить обсуждение с компанией своих потребностей в будущем. Во многих случаях для получения заказа достаточно желания со стороны клиента продолжить диалог и некоторых усилий со стороны менеджера. В настоящее время финальным событием в системе является проверка договора и фиксация факта отправки его в производство. Последующие этапы процессов выполнения договора также документированы и стандартизованы, но еще не перенесены в BPM-систему. Причина проста — ограниченность ресурсов. Внести эти этапы в систему планируется в ближайшие год-два.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF