Как тенденции «завтрашних» перспектив оказывают влияние на корпоративную культуру сегодня?

Думаю, лучше всего будет пояснить это на примере компании Procter & Gamble. История компании насчитывает более 130 лет. Даже по американским меркам это очень много. Все это время они производят очень «скучные», традиционные продукты: моющие средства, стиральные порошки, средства гигиены… На различные бизнес-подразделения компании приходилось одно ИТ-подразделение, насчитывающее более 7 тыс. сотрудников. Примерно шесть лет назад в компанию пришел новый CIO, у которого за плечами было 20 лет работы в ИТ и 8 лет работы в маркетинге. Он провел революционные изменения в ИТ. В результате 4 тысячи ИТ-специалистов он заменил услугами аутсорсинга, еще две тысячи ИТ-сотрудников остались в компании, но были переведены в бизнес-подразделения (то есть были приближены к бизнесу), и только одна тысяча человек осталась в ИТ-департаменте. Если до этого было какое-то недопонимание между бизнесом и ИТ, то после кадровых перестановок у них появилась взаимная отчетность, общая ответственность, и при выводе на рынок нового продукта они работали в тесной кооперации, отвечая за весь цикл совместно.

Что касается взаимоотношений, то во многих компаниях бизнес-подразделения и ИТ-службы разделены. Учитывая, что технологии стали частью нашей жизни, уже не имеет смысла возводить между ними стены. Должен быть синтез, особенность которого в том, что если раньше ИТ рассматривались как средство, способное сделать бизнес более эффективным, то теперь, когда ИТ начинает создавать добавочную ценность, меняется и его роль. ИТ перестают быть просто средством. В противном случае весьма вероятны разочарования, примеров таких можно привести множество.

Какова судьба 2 тыс. специалистов Procter & Gamble, переведенных в бизнес-подразделения? На каких позициях они были интегрированы в бизнес-среду?

Произошла трансформация: если в ИТ-жизни они были внедренцами, то после преобразований они стали инноваторами технологий. Говоря другими словами, если раньше ИТ-специалисты были просто официантами и выполняли заказы бизнеса, то теперь они становятся метрдотелями: они оставляют меньше выбора бизнесу, но зато со всей ответственностью советуют проверенные блюда и решения.

Как в этих условиях выглядит трансформация позиции CIO?

CIO, будучи главой ИТ-подразделения, должен думать о том, как будет выглядеть его команда через три-пять лет, какие им нужны будут компетенции, навыки и умения.

В бизнесе аналог ИТ-менеджмента — это топ-менеджер, отвечающий за операционную деятельность (Chief Operation Office, COO). Справедлив вопрос: как CIO стать более ориентированным на бизнес? И можно ли ожидать, что COO станет более технически продвинутым? Это сложный вопрос. Буквально пять лет назад COO не интересовались технологиями, они не были знакомы с ИТ, более того, ИТ их раздражали, но сейчас они все более и более погружены в ИТ. Насколько CIO сможет донести до их понимания ценности ИТ? Как он сможет с ними взаимодействовать?

Например, облака дают ИТ-службам множество увлекательных преимуществ. Но в последнее время бизнес тоже начинает интересоваться облачными возможностями. Многие бизнес-журналы описывают преимущества облаков для бизнеса на понятном ему языке. В результате возникает опасная ситуация: бизнес начинает задумываться: может быть, вообще обойтись без собственной ИТ-службы? И тут очень важны отношения бизнеса и ИТ. Если их удалось построить на доверии, то все проблемы можно решить путем диалога. Если же репутация CIO не заслуживает доверия, то ситуация очень плохая.

Я не могу судить, какова ситуация в России, но в остальном мире эта ситуация очень разная и во многом зависит от того рынка, на котором работает компания. В целом я оцениваю ее как критическую. CIO должен подняться и двигаться дальше. Иначе… Пару недель назад я слушал презентацию одного американского CIO, которая называлась так: «CIO — исчезающий вид». Вы понимаете, к чему я клоню?

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF