Уже при первых оценках последствий экономической катастрофы, случившейся в 2008 году, нельзя не вспомнить о серьезной ревизии всех внутренних проектов в компаниях. Чтобы выжить в условиях Великого спада, ИТ-бюджеты в 2009 году сокращались весьма ощутимо.

По словам Руди Пурье, партнера международной консалтинговой компании Bain и руководителя ее ИТ-направления, сокращение расходов на ИТ сегодня начинает порождать серьезные проблемы, в том числе — увеличение сложности ИТ-операций и рост напряженности в отношениях между ИТ-службой и бизнес-подразделениями.

«Сегодня бизнес-подразделения и ИТ-служба не могут найти ни общего языка, ни точек соприкосновения», — поясняет Пурье. Чтобы инициировать диалог (в данном случае без вмешательства генерального директора не обойтись), Пурье предлагает пять вопросов, которые необходимо обсудить генеральному директору и ИТ-директору «прямо сейчас». От результатов этого разговора будет зависеть эффективность управления ИТ и конечный успех компании в целом.

1. Понимаем ли мы, что именно было нарушено и как устранять возникшие нестыковки?

Для радикального сокращения расходов на ИТ были серьезные причины, обусловленные состоянием бизнеса. «Однако многие меры, необходимые для выживания, имели неоднозначные последствия, — замечает Пурье. — Эти мероприятия разрушили часть системы, которая выстраивалась бизнесом на протяжении многих лет, и породили неприемлемые для самого бизнеса риски».

В качестве примера Пурье привел историю одного из клиентов Bain, который отказался от политики обновления ИТ в период экономического спада. «Недавно эти клиенты провели инвентаризацию, и выяснилось, что 32% от общего числа критически важных приложений работает на серверах, которые больше не поддерживаются производителем», — отметил Пурье.

Сегодня предприятиям предстоит ответить на следующий ключевой вопрос: какие компромиссы, на которые нам пришлось пойти в отношении поддержки ИТ-активов и инфраструктуры, уже не являются приемлемыми с точки зрения рисков для компании?

2. Как получить максимальную отдачу от расходов, управление которыми предполагает определенную свободу выбора?

В большинстве компаний 80–90% ИТ-бюджета не предполагает свободы выбора. Все четко расписано: запуск, обслуживание, сопровождение, поддержка и минимально необходимое расширение существующей среды. Свобода выбора возможна лишь при управлении 5–20% бюджета.

Поэтому тщательному продумыванию и планированию распределения финансовых ресурсов из свободного пула отводится важнейшая роль. Эти ресурсы должны способствовать достижению стратегических целей. Сделанные покупки будут приводить в действие механизмы, рассчитанные на 10–20 лет, и уже через год соответствующие затраты приобретут статус обязательных. Согласно расчетам, объем последующих инвестиций в 4–10 раз превысит сумму первоначальных затрат.

3. Как избежать ненужной сложности ИТ?

«В компаниях, где мы работаем, полно устаревших приложений, построенных на основе устаревших же технологий, и все это в совокупности еще более усложняет бизнес-среду», — поясняет Пурье. В результате продолжительность бизнес-циклов и ИТ-циклов не совпадает. «Вина за такое положение дел лежит не только на ИТ-службе, — замечает Пурье. — Чаще всего причина — в излишней сложности».

4. Как эффективнее использовать преимущества «приемлемых» решений?

ИТ-службы слишком много внимания уделяют собственным нестандартным решениям, вместо того чтобы использовать вполне приемлемые существующие приложения и адаптировать их к своим нуждам. И есть опасность, что высшее руководство, принимающее решения об инвестициях, пойдет у них на поводу.

Но зачем? Опыт консультирования, накопленный специалистами Bain, показывает, что стандартные, уже готовые, приложения являются оптимальными для удовлетворения примерно 80% потребностей компании. Поэтому вопрос ставится следующим образом: «Получим ли мы преимущество, если начнем закупать больше готовых решений и минимизируем затраты на проектирование собственными силами?»

Разработка собственных решений отвлекает ресурсы от тех 20% потребностей, удовлетворение которых принесло бы бизнесу существенные конкурентные преимущества.

5. Как усилить стратегическое влияние аутсорсинга?

После сокращения персонала и ресурсов в период рецессии у ИТ-руководителей возникает соблазн вернуться на путь массового набора сотрудников.

Но ИТ-директору лучше обратить внимание на предложения аутсорсинга, а ИТ-группам — использовать аутсорсинг как гибкое средство сохранения минимальных затрат. ИТ-служба должна уметь справляться с волнами периодического роста спроса на ИТ и его снижения, не занимаясь перманентным привлечением новых сотрудников.

Возможно, этих вопросов окажется недостаточно для устранения непонимания между бизнесом и ИТ в рамках одной беседы. Но в целом они помогут осознать потенциал инвестиций в ИТ как сейчас, так и в будущем.

Thomas Wailgum. From the CEO: 5 Questions CIOs Need to Answer. CIO Magazine, April 09, 2010

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF