По данным Gartner, в 42% обследованных компаний ИТ-руководитель подчиняется финансовому директору, и только в 33% — непосредственно главе компании. Большинство опрошенных финансовых директоров считает, что именно за ними должно оставаться последнее слово в принятии решений относительно ИТ. На мой взгляд, это свидетельствует о том, что карьера значительного числа ИТ-руководителей еще не достигла высшей точки и что далеко не везде их воспринимают как полноценных участников процессов, связанных с принятием наиболее важных, в том числе стратегических, бизнес-решений.

Иные ИТ-руководители объясняют сложившуюся ситуацию так: бизнес мало что смыслит в ИТ, поэтому и недооценивает ИТ-специалистов. Ну как тут не вспомнить излюбленную фразу «хронических» сисадминов о том, что «юзеры суть ламеры»? Не в этом ли антагонистичном отношении к своим бизнес-заказчикам кроется корень многих карьерных неудач ИТ-менеджеров?

Еще один часто встречающийся источник бед ИТ-менеджеров, как мне видится, — пренебрежительное отношение к вопросам, связанным с управлением ИТ-финансами (в том числе касающимся оценки эффективности инвестиций в ИТ с точки зрения бизнеса), с подготовкой финансовой отчетности о деятельности ИТ-службы в соответствии с принятой в компании финансовой политикой, с обеспечением прозрачности не только денежных потоков ИТ-службы, но и стоимостной оценки результатов работы отдельных ее элементов. Бизнес-заказчики не обязаны разбираться в тонкостях ИТ-инфраструктуры, но они хотят знать, какие результаты приносят деньги, вложенные в те или иные проекты и направления ИТ-поддержки, в какую прибыль они выльются или какие риски и потери помогут минимизировать. На мой взгляд, отсутствие уверенности в том, что ИТ-руководство грамотно распорядится выделенными ему деньгами и сумеет превратить их в ощутимые для бизнеса положительные результаты, — одна из главных причин, вынуждающих финдиректоров брать ИТ-службы под свой контроль.

Разумеется, есть и другие причины неудач ИТ-руководителей — в частности, недостаточный потенциал необходимых для дальнейшей карьеры лидерских качеств: решимости добиваться ощутимо полезных результатов, коммуникативности, умения разбираться в людях, находить общий язык с теми, кто далек от ИТ и изъясняется в терминах иных категорий, способности воодушевлять и вести за собой благодаря не столько высокому формальному статусу, сколько собственной харизме, таланту убеждать, договариваться, находить разумные компромиссы.

Я полагаю, вершиной карьеры ИТ-менеджера следует считать уровень CIO (в российской интерпретации — вице-президента по ИТ, либо заместителя гендиректора по ИТ). Этот уровень имеет существенные отличия от уровня директора по ИТ. Во-первых, CIO получает качественно иной бонусный пакет. Во-вторых, он пользуется гораздо большим по сравнению с ИТ-директором доверием у бизнес-заказчиков, а потому обладает гораздо более широкими полномочиями: подчиняется непосредственно первому лицу компании, входит в правление и участвует в выработке многих стратегически важных решений. В-третьих, используя не только свои формальные полномочия, но и свою влиятельность, авторитет лидера, искренне заботящегося об успехе бизнеса в целом, он обладает гораздо большим реальным «весом».

Если у Вас, уважаемый читатель, все это уже есть, — позвольте Вас искренне поздравить!

Блог главного редактора: blogs.osp.ru/users/mike_z

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF