Весьма ресурсоемкий проект создания BI-системы в компании DPD, выполнявшийся в интересах ее топ-менеджеров, не имел права на ошибку

В период кризиса многие российские компании отказались от большинства проектов, задуманных в «мирное время». Однако в число сокращенных крайне редко попадали проекты внедрения аналитических систем. Иногда они оставались единственными в корпоративном портфеле ИТ-проектов. Причиной, вероятно, являются в высшей степени благие цели подобных проектов: как правило, внедрение бизнес-аналитики направлено на повышение управляемости компании, что в кризисных условиях чрезвычайно важно.

Проект построения хранилища данных и внедрения аналитической системы в российских подразделениях компании DPD был задуман еще до кризиса, однако фактически он стартовал лишь осенью 2008 года. Несмотря на ухудшение экономической ситуации, деньги на него нашлись, и он был выполнен в полном объеме. Не претерпели изменений ни приоритеты проекта, ни его границы. Объясняется это не только тем, что проект был очень хорошо подготовлен, но и тем, что его главным заказчиком выступил топ-менеджмент компании.

Инновации окупятся

Под международным брендом DPD в России работают компании «Армадилло Бизнес Посылка» и «Армадилло», которые предлагают комплекс транспортно-логистических услуг по технологии экспресс-экспедирования. Компании имеют 38 филиалов и терминалов, а штат сотрудников составляет более тысячи человек.

Следует отметить, что, помимо построения аналитического хранилища, в DPD стартовало еще два крупных проекта: внедрение контакт-центра и запуск новой сортировочной линии с очень серьезной ИТ-составляющей. В кризис компания существенно сократила свои операционные издержки, однако ни один из проектов развития остановлен не был.

«Мы прекрасно понимаем, что инновационные решения обязательно окупятся», — подчеркивает Елена Шадрина, директор по информационным технологиям DPD в России. Такое внимание к современным технологиям продиктовано как международной стратегией DPD, так и прогрессивным мировоззрением ее менеджмента в России.

Причина, по которой был начат проект консолидации данных и построения аналитической системы, не нова: первым лицам компании не хватало средств информационной поддержки. В компании существовала аналитическая система, ориентированная на менеджмент среднего звена, но руководству нужна информация совершенно иного рода: небольшое число наиболее важных показателей, отражающих состояние бизнеса в текущий момент. Особую заинтересованность в осуществлении проекта проявлял генеральный директор компании, которому требовались актуальные оперативные данные.

Таким образом, целью проекта стало формирование единого информационного ресурса для построения управленческой аналитической отчетности на основе единой модели корпоративных данных. При этом нужно было обеспечить высокое качество обрабатываемых данных — их полноту, достоверность и непротиворечивость, а также высокую скорость подготовки аналитической отчетности.

В первую очередь от системы требовалось предоставлять аналитические показатели, содержание которых оговорено, методологически выверено и является наглядным. Система должна также позволять детализировать показатели, чтобы помочь руководителям компании разобраться в сути проблемы. Кроме того, топ-менеджерам необходимо иметь возможность получать оперативные визуальные сигналы о появлении проблем в бизнесе. Идеальным выбором в такой ситуации является информационная панель.

Топ-менеджмент DPD в России — это молодые и современные люди, для них работа с информацией — интересный и вполне естественный процесс. «Наши менеджеры любят и умеют работать с оперативной информацией. Тем не менее, они не имеют возможности изучать данные операционных приложений», — подчеркивает Шадрина. Информация к ним должна поступать в предельно агрегированном виде, и для них система стала незаменимым инструментом в работе.

Помимо прочего, панели показателей должны быть индивидуальными, они строятся под конкретного заказчика. Мало того, что руководитель должен доверять предоставляемым данным, ему должно быть еще и удобно с ними работать. ИТ-департамент же, со своей стороны, должен быть готов к изменению запросов к предоставляемой информации.

Необходима консолидация

«Наши менеджеры любят и умеют работать с оперативными данными. Однако информация должна поступать к ним в предельно агрегированном виде»,  Елена Шадрина, директор по информационным технологиям DPD в России«Аналитическую систему имеет смысл строить только над хранилищем данных», — уверена Шадрина. Тому есть несколько причин. Во-первых, в операционных приложениях данные представлены в виде, затрудняющем проведение аналитических операций. Вся структура баз данных таких систем строится на том, что там должен очень быстро выполняться точечный запрос и короткая транзакция. Но для проведения аналитики необходимо обращение к массе записей, зачастую находящихся в разных системах. Аналитические решения изначально ориентированы на обработку большого объема информации: никогда заранее неизвестно, какие именно действия захочет осуществить пользователь. Именно на этом построена технология хранения данных в системах поддержки принятия решений.

Кроме того, недопустима изменяемость данных в процессе анализа. Желательно, чтобы аналитическая информация оставалась статичной хоть какой-то период времени — например, в течение суток. Тогда ее можно обсуждать в течение рабочего дня без риска изменения. С «плавающей» информацией работать затруднительно, особенно когда речь идет о принятии ключевых решений высшим руководством.

Наконец, аналитический функционал мешает работе транзакционных систем, влияя на их производительность. У транзакционных и аналитических систем настолько разные требования, что их сосуществование зачастую проблематично.

Исключение из правил

Создание и поддержку программной инфраструктуры DPD в России на всех стадиях, включая постановку задачи, реализацию и сопровождение системы, обеспечивает ИТ-департамент. В частности, основной системой по ведению операционных процессов компании, охватывающих весь технологический цикл — от приема заказа до выставления счета, является информационная система собственной разработки. Кроме этого, в компании функционирует ряд других систем, решающих частные задачи.

«Исторически сложилось, что информационная система разрабатывалась специально для нашей компании», — говорит Шадрина. Платформа и функционал систем менялись, но решения всегда создавались либо собственными ресурсами, либо внешними разработчиками на заказ. Транспортно-логистический бизнес, а особенно его информационная составляющая, крайне сложен, гибок и сильно подвержен изменениям. Это диктует вполне определенные требования к ИТ: корпоративная система должна представлять собой инструмент поддержки бизнеса, на который можно влиять практически в режиме реального времени.

Несмотря на сложившуюся практику собственной и заказной разработки, на этот раз вариант самостоятельного выполнения проекта даже не рассматривался. Этот весьма ресурсоемкий проект не имел права на ошибку, особенно с учетом VIP-статуса его бизнес-заказчиков.

Качество, которому доверяют

Непосредственно перед реализацией проекта было организовано предварительное независимое исследование, которое поручили специалистам компании «Форс». Его цель заключалась в анкетировании ключевых пользователей и выявлении степени удовлетворенности существующей системой
отчетности. В случае низкой удовлетворенности следовало определить основные направления развития системы.

По результатам анализа системы было сформировано задание для проведения тендера. Единственным жестким условием в нем было создание реляционной базы данных на платформе СУБД Oracle. В конечном итоге тендер выиграл «Форс». Определенную роль сыграло то, что его консультанты на протяжении двух месяцев общались с бизнес-пользователями и не только заработали определенный кредит доверия, но и показали себя более информированными. Вполне естественно, что их предложение оказалось более проработанным.

В качестве сервера баз данных для построения хранилища была использована СУБД Oracle Database 10g с опцией Partitioning, инструментом загрузки служил встроенный механизм Warehouse Builder. Визуальные панели показателей реализованы с помощью Oracle BI.

С созданным хранилищем данных постоянно работают два сотрудника ИТ-департамента. Первый из сотрудников — аналитик — отвечает за развитие системы, а также за то, чтобы данные в хранилище были верны, непротиворечивы, соответствовали источнику. Он обязан выявлять потребности пользователей и обдумывать дизайн данных в хранилище, вопросы загрузки и выгрузки данных. В целом это типичная работа аналитика любой информационной системы. Вторым сотрудником, обслуживающим хранилище, является разработчик баз данных. Эти два человека полностью загружены заданиями, а при необходимости к работе привлекаются дополнительные сотрудники.

«Вопрос качества аналитических данных очень важен: информация предоставляется высшему руководству, и с этой точки зрения на ИТ-департаменте лежит большая ответственность», — говорит Шадрина. Разумеется, анализ качества данных не осуществляется вручную. Реализованный набор правил форматно-логического контроля обеспечивает диагностику поступающей информации и высокий уровень качества данных в хранилище. Благодаря продуманному ведению системных журналов администратор хранилищ может осуществлять мониторинг загрузки данных в систему, проводить оперативную диагностику и решать обнаруженные проблемы.

Откуда же берутся некачественные данные? В хранилище информация загружается из нескольких источников — баз данных и файлов формата Microsoft Excel. Именно файлы Excel, содержащие планы, вполне могут стать источником ошибок.

В большей степени подвержены риску периодические, довольно редкие выгрузки. Когда выгрузки происходят регулярно и на протяжении длительного времени, риск возникновения ошибок крайне мал.

Кроме того, потенциально рискованным является этап внесения изменений в операционные системы, поддерживающие основные бизнес-процессы. Это в обязательном порядке влечет изменение процессов выгрузки данных, и при этом также возможны ошибки. Все аналитики, работающие над другими системами, обязаны анализировать проводимые изменения на предмет их влияния на хранилище данных.

Столкнувшись с требованиями к новой аналитической системе, в ИТ-департаменте поняли, что в операционных источниках просто не хватает данных. При реализации проекта, для полноты информации в оперативных системах, было достаточно серьезным образом изменено несколько бизнес-процессов.

Расширение BI

Несмотря на то что бизнес-заказчики были позитивно настроены в отношении создаваемой системы и ожидали ее внедрения, ИТ-департамент провел кампанию по «продвижению» решения. Личные беседы состоялись с каждым руководителем высшего звена. «Более того, на первых этапах эксплуатации я лично выполняла роль поддержки, отзываясь на любые сообщения о затруднениях», — признается Шадрина.

В результате реализации проекта были получены готовые панели трех типов: для генерального директора, руководства отдела продаж и отдела качества. Содержание отчетов определялось при написании технического задания — первая часть проекта заключалась именно в этом. Данный процесс происходил на основе интервью с пользователями, попавшими в границы проекта, именно они определяли наиболее важные для себя показатели. Что же касается инструментов визуализации, то изначально делались лишь предварительные наброски. Впоследствии, уже в ходе тестирования, внешний вид панелей уточнялся и согласовывался.

В отслеживаемых разными группами сотрудников показателях, естественно, существуют серьезные различия. Например, отдел продаж активно занимается анализом клиентской базы, а отдел качества акцент делает на анализе качественных показателей во всех возможных разрезах. Руководителя же, в первую очередь, интересует план-фактный анализ по всем объектам.

Создаваемая система изначально имела очень узкую направленность, будучи ориентированной исключительно на топ-менеджмент. Однако ее функционал уже расширяется в расчете на руководителей более низкого уровня. Например, сейчас реализуется аналитическая панель «Себестоимость услуги и прибыльность клиента», которая будет продублирована Web-калькулятором для широкого круга пользователей.

Развитие системы осуществляется внутренними силами. Специалисты ИТ-департамента весьма активно участвовали в проекте, так как понимали, что его успех в равной степени зависит от заказчика и разработчика. В частности, они полностью взяли на себя выгрузку данных из внешних источников. Во многом благодаря своему активному участию ИТ-служба к моменту завершения проекта накопила существенную внутреннюю экспертизу. Овладение ИТ-департаментом внедренными технологиями —- это несомненный показатель успеха. Он означает не только полную независимость от системного интегратора, возможность оперативно вносить изменения в систему, но и снижает стоимость владения.

Оценить финансовый эффект от внедрения аналитической системы в DPD до сих пор не пытались, хотя такие сведения могли бы представлять интерес как для ИТ-департамента, так и для финансовой службы. Основная трудность кроется в отсутствии прозрачной методики, а также огромном количестве неисчислимых эффектов. Действительно, в какую сумму можно оценить сэкономленное время генерального директора или снижение риска принятия неверных решений?

«Самое главное, что руководство использует предоставляемый материал и, более того, имеет планы по совершенствованию системы», — отмечает Шадрина. Значит, аналитическое приложение было удачно интегрировано в управленческий процесс.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF