Обсуждая перспективы деловых союзов с партнерами, руководители бизнеса редко задумываются о том, насколько ИТ-инфраструктура их компаний готова к будущему партнерству и какие усилия потребуются для интеграции информационных систем партнеров, чтобы коопера

Заключение партнерских договоренностей — это, как правило, только начало длительного и не всегда простого процесса интеграции бизнеса компаний. Вслед за этим необходимо решить целый пласт вопросов, в том числе касающихся информационной интеграции. Удачное решение этого круга проблем, безусловно, способствует успеху партнерского союза. Именно информационной интеграции был посвящен круглый стол, организованный редакцией журнала «Директор информационной службы» CIO.ru.

Как оценить усилия, необходимые для интеграции ИТ-решений и ИТ-служб партнеров, нередко опирающихся на разные ИТ-платформы и к тому же зачастую находящихся на разных уровнях зрелости ИТ? И как определить оптимальный уровень ИТ-интеграции? Опыт компании DHL Express в России показывает, что обсуждать целесообразность интеграционных решений для стыковки партнерских систем имеет смысл, если, например, количество грузов, отправляемых клиентом, превышает 1000 в месяц либо их интенсивность составляет порядка 20 в час. Среди других серьезных причин, мотивирующих ИТ-интеграцию, — стремление сократить расходы на персонал, а также отсутствие у клиента опыта организации того или иного вида сервиса, который есть у его бизнес-партнера.

По словам Геннадия Столярова, ИТ-директора DHL Express в России, специалисты DHL нередко выступают с инициативой внедрения подобных решений, поскольку интеграция выгодна обеим сторонам. Конечно, приходится сталкиваться и с трудностями — например, когда клиент отказывается от ИТ-интеграции, от рекомендуемого партнером программного решения, объясняя отказ, в частности, требованиями своей внутренней политики безопасности. Если договориться об ИТ-интеграции не удается, то резко возрастает риск столкнуться с проблемами. Дело в том, что бизнес-процессы партнеров изолированы друг от друга и в результате может, например, теряться информация о грузе или его местонахождении.

Поддержка решений

Чтобы совместное ИТ-решение партнеров по бизнесу успешно функционировало, необходимо наладить правильное взаимодействие их ИТ-служб — приходится о многом договариваться. Например, о том как трактовать тот или иной инцидент, который может произойти в ходе взаимодействия партнеров, как выявлять участок цепи интеграции, который функционирует неправильно. Для этого обычно составляется подробная процедура, регламентирующая обработку бизнес-инцидентов.

В качестве примера совместного описания таких процедур коллеги из компании DHLпривели проект с компанией Volkswagen. Вся обработка входящей и исходящей, внутренней и межофисной корреспонденции ведется под контролем DHL. Сотрудники VW работают в информационной системе DHL и с ее помощью формируют заявки на отправку грузов. В свою очередь, сотрудники DHL работают на площадках VW, обрабатывая все отправления. Информационные системы VWи DHL «разговаривают» на одном языке и передают данные друг другу. Согласно установленным процедурам, сотрудник WV должен обращаться в собственную службу Service Desk. Если ее специалисты придут к заключению, что возникновение инцидента на стороне VW исключено, они передают права на обработку возможного инцидента службе Service Desk компании DHL.

Схожесть поведения

Давно замечено, что интеграционные сценарии партнерской кооперации во многом схожи со сценариями процессов слияния и поглощения компаний. Принципиальная разница состоит в том, что разрыв партнерских отношений возможен, тогда как при слиянии и поглощении объединение бизнеса, как правило, необратимо. Кроме того, при слиянии обычно есть возможность отказаться от одного ИТ-решения в пользу другого, а в партнерской интеграции это крайне затруднительно и нежелательно. Что именно из опыта слияния и поглощения может быть полезно при интеграции партнерских информационных систем?

В практике Сергея Горькова, руководителя направления продовольственной розницы компании «1С-Рарус», нередко были случаи, когда поглощаемые розничные сети полностью перенимали технологии головной компании. Но были и случаи, когда поглощаемая сеть брала наиболее приемлемые технологии от головной компании и при этом сохраняла свои.

Тезис о том, что чем плотнее интеграция, тем выше эффективность взаимодействия, вполне справедлив, но только на каких-то замкнутых территориях или при наличии определенных внешних условий. Например, если компания прежде работала в границах одной страны, то при выходе на международные рынки ее экспертизы может оказаться недостаточно для эффективного ведения бизнеса. В подобных ситуациях разумна неполная ИТ-интеграция управляющей компании с ее зарубежной «дочкой» с предоставлением ей наиболее удачных «рецептов» ведения бизнеса и передачей полномочий, позволяющих часть решений принимать самостоятельно, исходя из реалий местного рынка (например, позволить «дочке» самостоятельно выбирать часть поставщиков).

По мнению участников круглого стола, эта практика применима и в партнерских отношениях. Например, ИТ-интеграция может вестись не только между информационными системами компаний, но и между подсистемами региональных офисов и их местных партнеров.

Перспективы интеграционных решений

По мнению Ольги Хрущевой, директора по планированию бизнеса и развитию отношений с клиентами компании Danon в России, при взаимодействии партнеров в рамках цепочек поставок нужно добиваться того, чтобы новые партнерские связи могли выстраиваться очень быстро и чтобы так же быстро и безболезненно они могли бы разрываться. Для этого информационные системы компаний должны содержать элементы для быстрой интеграции с другими системами на основе стандартов информационного взаимодействия. К сожалению, многие транзакционные системы, которые изначально создавались преимущественно для внутреннего пользования, этим функционалом не обладают, и его приходится приобретать или разрабатывать отдельно.

При расставании партнеров нередко возникает вопрос об интеллектуальной собственности, и поводом для разногласий здесь может стать нажитая совместным трудом интеллектуальная собственность. К счастью, далеко не все компании стараются быть закрытыми в отношении методик и
моделей информационной интеграции. Более того, большинство предприятий согласны с тем, что некоторые информационные модели можно передавать не только партнерам, но и конкурентам. В конечном итоге подобная открытость идет на пользу всем участникам цепочки поставок, потому что дает им возможность создавать ИТ-решения для интеграции с бизнес-партнерами, сочетающие поддержку стандартов взаимодействия с учетом особенностей данной компании и ее индивидуальной экспертизы.


Интеграция партнерских систем на практике

Рассказывает Сергей Горьков, руководитель направления продовольственной розницы компании «1С-Рарус»:

В процессе взаимодействия партнеров по бизнесу нередко возникают проблемы, которые они не могут решить самостоятельно. Пример — синхронизация справочников. Зачастую партнеры не могут договориться, чей протокол обмена данными должен считаться «языком общения». Решение проблемы может взять на себя третья сторона, предложив партнерам стандартный протокол информационного взаимодействия.

Можно выделить несколько ключевых особенностей подобных проектов. В проектах первого типа в ходе интеграции смежных процессов оптовых и розничных компаний нередко приходится автоматизировать обмен заказами, отгрузочными документами и пр. В результате повышается эффективность подобных процессов, так как меньше времени требуется на ведение самого процесса и сокращается количество ошибок.

В интеграционных проектах другого типа требуется интеграция различных однотипных компаний, объединенных общей целью. Например, ряд компаний создали Союз независимых розничных сетей России, чтобы получить от поставщиков более выгодные условия сопоставимые с федеральными сетями. Этим компаниям потребовалась интеграция на уровне данных. Главная проблема, с которой пришлось столкнуться, — их унификация. Использование тиражных продуктов решает эти вопросы лишь частично.

Компании, не желающие допускать кого-либо к информации, хранящейся в их системах, могут использовать интернет-портал и вводить заказы вручную. Правда, в этом случае неизбежны потери времени и ошибки ввода.

Еще один тип интеграционных проектов предполагает интеграцию вертикальных систем (когда одно из решений используется в качестве управляющей системы) — при этом партнеры продолжают управлять своим бизнесом, используя собственные системы.


Интеграция с партнерскими цепочками поставок

Рассказывает Геннадий Столяров, ИТ-директор DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы:

Умение правильно управлять цепочками поставок чрезвычайно сильно влияет на конкурентоспособность компаний, причем не только в краткосрочной перспективе. Многие компании, найдя для себя эффективный способ управления операциями и цепочками поставок, стали недосягаемыми для конкурентов.

ИТ-департамент DHL делает ставку на развитие интеграционных решений, позволяющих информационным системам DHL и клиентов говорить на одном языке, благодаря чему взаимодействие для обеих сторон становится более прозрачным и легко контролируемым. Сокращаются время и затраты партнеров на обмен информацией и принятие решений.

Яркий пример партнерской интеграции — сотрудничество DHL и Panasonic. Этот разработчик и производитель электроники в случае поломки приобретенного оборудования гарантирует своим клиентам его ремонт или замену в строго установленные сроки. От потребителя требуется сообщить о неисправности и, после подтверждения того, что случай гарантийный, ждать курьера. Чтобы обработать заявку, представителям Panasonic приходилось созваниваться или переписываться по почте с потребителем и логистическим оператором, выясняя, сможет ли курьер доставить груз от потребителя в сервисный центр и обратно, сколько это будет стоить, устроят ли условия доставки конечного потребителя и пр.; затем необходимо было информировать потребителя о статусе его заказа на ремонт. Очень часто груз был застрахован, и требовалось дополнительное время на сбор информации, необходимой страховой компании для рассмотрения конкретного случая и выставления счетов.

После изучения деталей рабочая группа совместного проекта DHL и Panasonic предложила следующую схему: потребитель оставляет заявку на сайте или по телефону, затем, после авторизации со стороны Panasonic, автоматически организуется отправка техники в ремонт и обратно — ее осуществляет DHL Express. Потребитель имеет возможность отследить статус своей заявки на ремонт, введя ее номер на сайте либо позвонив в контакт-центр (это означает, что ни контакт-центру, ни потребителю не нужно знать номера транспортной накладной для определения местонахождения груза). Так же автоматически, без участия сотрудников DHL или Panasonic,обеспечивается страховая поддержка отданного в ремонт оборудования.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF