Спустя всего полгода с момента создания, в «Первой грузовой компании» было принято решение об автоматизации процесса бюджетирования

Спустя всего полгода с момента создания, в «Первой грузовой компании» было принято решение об автоматизации процесса бюджетирования

«Первая грузовая компания» была создана в июле 2007 года с целью обеспечения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности грузовых перевозок, и как следствие — получения дополнительных средств на обновление российского парка подвижного состава и финансирование инфраструктуры в результате реформирования РЖД. В обеспечение уставного капитала компания получила от своего учредителя, РЖД, около 200 тыс. вагонов и заняла долю в размере 21% в структуре вагонного парка России Компания предоставляет услуги по транспортировке грузов, в том числе круглосуточное диспетчерское наблюдение, экспедирование и контроль грузов в железнодорожном и мультимодальном сообщениях, тарифообразование, маркетинговое и юридическое сопровождение проектов. Неизбежной составляющей деятельности является и обслуживание подвижного состава.

Компания начала свою деятельность «с чистого листа», при отсутствии сложившейся бюджетной модели. Учитывая масштаб и особенности компании, необходимо было построить модель на базе ключевых финансово-экономических показателей, которая бы учитывала все нюансы деятельности компании. Основной актив компании – вагон, и именно от него должна была отталкиваться бюджетная модель.

"IBM Cognos Planning позволяет быстро реагировать на изменения рынка и контролировать финансовое состояние компании", Константин Воеводин, начальник департамента экономики ПГК

«Времени на раздумья не было, и бюджет на 2008 год формировали самостоятельно. К сожалению, консультантов, имеющих специфический опыт на рынке грузовых перевозок, найти сложно», - рассказывает Константин Воеводин, начальник департамента экономики ПГК.

В ноябре 2007 года началось создание системы бюджетирования: разрабатывались формы управленческой отчетности, определялись центры финансовой ответственности, уточнялась бюджетная модель. Отсутствие автоматизации привело к тому, что бюджет на 2008 год был утвержден только в марте, и это при том, что на начало 2008 года в компании трудилось всего 144 сотрудника и она имела 177 тыс. вагонов в собственности и 9 тыс. – в управлении. (Сейчас численность компании составляет порядка 3 тыс. человек, а в управлении находится около 200 тыс. вагонов.) Автоматизация процесса бюджетирования была жизненно необходима, поэтому время с мая по август 2008 года было потрачено на выбор системы и подрядчика.

Наиболее важными критериями выбора были функциональность и стоимость системы. «Нам нужно было найти продукт, полностью обеспечивающий необходимую функциональность. и уложиться в бюджет, – вспоминает Воеводин. – Необходимо было автоматизировать бюджетный процесс с нуля, в достаточно сжатые сроки». Также важны были надежность, гибкость и простота эксплуатации. В итоге выбор пал на продукт IBM Cognos Planning и его внедрение начали в сентябре 2008 года.

Тогда же, в сентябре, на базе построенных форм и модели бюджетирования начали формировать бюджет-2009 с помощью таблиц Microsoft Excel.

Одновременное развитие ИТ и бизнеса

Процесс автоматизации совпал с активным развитием компании. Если в начале 2008 года компания управляла 9 тыс. вагонов, то к октябрю 2009 года их стало уже 221 тыс. За этот же период сформировалась структура – 14 филиалов, одно представительство, семь промывочно-пропарочных станций и четыре дочерних компании. Компания новая, сотрудники имеют разный опыт, разные взгляды на процесс бюджетирования, планирования производственных и финансовых показателей и, хотя этап обсуждения и согласования требований к модели был пройден, некоторые проблемы, связанные с изменением подходов к планированию, приходилось решать в ходе реализации проекта.

Например, когда начинали автоматизацию бюджетирования, не предполагали, что спустя три месяца у компании появится производственный блок – промывочно-пропарочные станции. Создание производственного блока привело к существенному изменению структуры бюджетного процесса. В результате производственное направление было выделено в отдельное структурное подразделение бюджетной системы и потребовало дополнительного анализа как отдельный вид бизнеса.

Таким образом, по ходу проекта потребовалось создать многоуровневую структуру бюджета, которая позволяла бы формировать бюджеты на уровне дочерних компаний, филиалов и центрального аппарата, а также консолидированную отчетность. Необходимо было иметь возможность сформировать бюджеты по видам деятельности, разновидностям подвижного состава и центрам финансовой ответственности, контролировать процесс формирования и исполнения бюджета компании в режиме реального времени.

Помимо методологических, в ходе реализации проекта возникали и технические вопросы. К примеру, изначально выделенное под проект серверное оборудование оказалось недостаточно мощным для промышленной эксплуатации системы. По словам Константина Миронова, заместителя начальника департамента ИТ ПГК, эту проблему удалось решить путем разнесения сервера приложений и сервера баз данных на разные компьютеры. Для повышения доступности системы сервер баз данных реализовали в кластерной конфигурации. Сейчас планируется осуществить миграцию сервера приложений на более производительное оборудование. Для упорядочивания процесса доработки системы был создан двухуровневый системный ландшафт, включающий в себя сервер разработки и тестирования и сервер продуктивной системы. Доступ сотрудников филиала к системе бюджетирования был организован через Citrix XenDesktop, что позволило снизить нагрузку на каналы связи и увеличить скорость работы интерфейса пользователя системы.

Из множества систем, эксплуатирующихся в компании, шесть бизнес-приложений критически важны для бизнеса, правда, они пока недостаточно хорошо интегрированы между собой. «Нам предстоит определиться: частично консолидировать функции в рамках других систем или делать ставку на «лучшие в своем классе» продукты, – рассказывает Миронов. – Если остановимся на втором варианте, то актуальной станет интеграция этих систем в рамках единой платформы уровня Enterprise Service Bus. Конечно, можно было сначала внедрить продукты компаний SAP или Oracle, но тогда мы бы затратили год или два, а начинать работать нужно было немедленно». Сегодня отлажены бизнес-процессы, стало понятно, какие требования нужно предъявлять к системам, можно начать и оптимизацию.

Детализация результатов

Созданная модель сегодня охватывает 34 центра финансовой ответственности, в системе работает 126 пользователей, в ближайшее время их число планируется увеличить до 500. Компания GMCS, выступившая подрядчиком проекта, обеспечила возможность работы в системе для сотрудников разных подразделений: управления корпоративных коммуникаций, юридического департамента, департаментов управления персоналом, логистики и планирования, бухгалтерского и налогового учета, экономики, корпоративных финансов и ИТ-департамента.

Детализировать бюджет можно по видам деятельности (аренда, экспедирование, оперирование, производство) и по десяти разновидностям подвижного состава. С помощью системы планируется годовой бюджет, актуализированный годовой бюджет. Создаются оперативный план, факт и бухгалтерский факт. Изменение обстановки влечет изменение оперативных планов, а вслед за ними уже меняется и актуализированный бюджет (например, если анализ показывает направление падения рынка, то на будущий месяц меняется оперативный план и актуализируется бюджет до конца года). Бюджет приходится пересматривать и корректировать для контроля финансового состояния компании.

Опытную эксплуатацию системы провели в марте-июне 2009 года и получили первый оперативный план – на июнь 2009 года. «Семь месяцев – очень короткий срок для реализации такого проекта, учитывая масштабы и особенности бизнеса, – считает Воеводин. – Пока не все замыслы удалось воплотить, но теперь у нас есть возможность решать проблемы самостоятельно – сегодня мы формируем бюджеты своими силами и достаточно успешно. Пользователи системы смогли вскоре начать полноценно работать с инструментарием бюджетирования, это позволило ускорить получение первых результатов, в частности в области планирования краткосрочных бюджетов». Формирование бюджета на 2010 год уже завершено.

Возможности системы бюджетирования используются сотрудниками «Первой грузовой компании» для прогнозирования прибыли и убытков, планирования затрат на ремонты вагонов, формирования инвестиционных планов по расширению парка подвижного состава. Также система применяется при формировании внутренних финансовых бюджетов на содержание управленческого аппарата головной компании, ее филиалов. Формируются бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и инвестиционный план. «К сожалению, мы пока ограничены в сценарном развитии: версий бюджета можно сделать сколько угодно, а вот разнообразия сценариев пока нет, это слишком трудоемкая задача», – поясняет Воеводин.

Направления движения

Среди задач, которые предстоит решить в первую очередь, – развитие интеграции системы с уже существующими в компании бизнес-приложениями, консолидация бюджета с дочерними компаниями (одна из них уже ведет аналогичный проект), а также формирование отчетов в объеме и структуре, запрашиваемой пользователем системы. Поэтому одним из приоритетных направлений развития является внедрение системы консолидации данных, управленческой отчетности и аналитики на платформе IBM Cognos 8 BI. Внедрение планировалось начать одновременно с системой бюджетирования, но обследование показало, что в учетных системах находятся недостаточно качественные данные (так как учетные системы были на стадии развития), а для функционирования систем этого класса нужны актуальные и полные данные. Предполагается также внедрить систему стратегического планирования. Поскольку компания планирует стать публичной, управленческую отчетность необходимо приблизить к стандартам МСФО.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF