ИТ-директору избежать осложнений в проекте во многих случаях весьма непросто, особенно в крупных компаниях, где приходится встречать сопротивление на самых разных уровнях управления. ИТ-руководители хотят говорить о деталях проектов и программ, рассматрив

ИТ-директору избежать осложнений в проекте во многих случаях весьма непросто, особенно в крупных компаниях, где приходится встречать сопротивление на самых разных уровнях управления. ИТ-руководители хотят говорить о деталях проектов и программ, рассматривать вопросы, связанные с созданием центров управления проектами (PMO), определением оценочных параметров и разработкой инструментальных панелей. Но большую пользу все же даст обсуждение роли ИТ-директора в общем успехе подчиненной ему службы.

Ограничивается ли круг обязанностей ИТ-директора тем, чтобы оказывать влияние на достижение желаемого результата, или же он должен лично брать на себя управление реализацией всех основных инициатив? Ответ на этот вопрос во многом зависит от того, к какому из трех типов относится ИТ-директор: стратег, преобразователь или оператор. Каждый из этих типов обладает уникальными чертами, позволяющими оценить степень его пригодности для решения тех или иных задач. Подходит ли стиль этого ИТ-директора для реализации конкретного проекта? Позволяет ли его опыт эффективно работать в организации данного масштаба и структуры?

Все проекты проходят различные стадии реализации, и на каждом этапе от ИТ-руководителя требуется свой, отличный от других подход.

Вспоминается проект, над которым несколько лет назад работал один крупный издатель журналов - фирма, чей бизнес строился вокруг огромных баз данных. В ее рядах трудился ИТ-директор-стратег с гарвардским дипломом и богатым опытом налаживания взаимодействия. Компания обратилась к нам за помощью в перестройке своих баз данных, обслуживавших порядка 25 млн клиентов. Цель проекта заключалась в том, чтобы сделать базы данных более гибкими и вывести их на новый уровень. К тому моменту на реализацию проекта уже было потрачено два года и 100 млн долл., но никакого видимого прогресса добиться не удалось. ИТ-служба не сумела достичь поставленных задач, со всех сторон сыпались нескончаемые вопросы, а руководство всерьез сомневалось в целесообразности проекта.

В конечном итоге стало понятно, что участники проекта искали чересчур элегантные ходы, стремясь к абсолютному совершенству в ущерб практичности. Отдельные вопросы возникли также в отношении графика реализации и выбранной архитектуры. Сформулировав окончательные выводы и рекомендации, я задумался, почему ИТ-директор позволил проекту так далеко отклониться от курса? Быть может, основная причина заключалась в том, что у директора-стратега просто не было опыта, требовавшегося в данный момент? ИТ-директор обладал очень хорошим стратегическим мышлением, но в середине преобразовательной фазы проекта он забуксовал.

ИТ-директор, его навыки и опыт должны соответствовать поставленной задаче. К примеру, ИТ-директор, чувствующий себя как рыба в воде в области стратегического планирования, хорошо подходит компании, которой требуется составить общую картину, перестроить платформу, переосмыслить свои отношения с клиентами, пересмотреть потребности в информации и предпринять попытку двигаться в каком-то ином направлении или значительно расширить сферу своей деятельности.

После того как решения приняты и план разработан, той же самой компании может понадобиться ИТ-директор, более склонный к практическому претворению намеченных преобразований в жизнь, полководец, который способен сплотить подчиненные ему войска и повести за собой всю организацию. ИТ-руководители подобного рода - отличные организаторы взаимодействия. Они привыкли работать, засучив рукава, погружаться в детали и доводить организационные изменения до конца.

А когда все преобразования завершены, приоритетным становится операционный компонент, и для успешного доведения проекта до финишной черты требуется ИТ-директор, не чурающийся черновой работы. На данном этапе проекту нужен человек, который руководит технической организацией с позиций оптимизации соотношения между стоимостью и эффективностью, нацеленный на извлечение максимальной выгоды из проведенных ранее преобразований.

Допустим, ИТ-директор компании обладает должным опытом, а его стиль соответствует текущей стадии реализации проекта. Но что произойдет, когда проект выйдет на следующий этап, на котором этот ИТ-директор уже не столь силен?

ИТ-руководитель, с которым я работаю в настоящее время, за последние пять лет побывал на этом посту в трех разных компаниях, исповедует интенсивный и творческий стиль, отводит себе роль подрывника, ищет способы, заставляющие компанию двигаться вперед и добиваться благодаря преобразованию ИТ реальной выгоды. К сожалению, его стиль постоянно создает напряженность в отношениях, и он привык уходить, когда потребности компании меняются. Он ощущает себя скорее временным подрядчиком, чем постоянным сотрудником. Но после его ухода компания продолжает двигаться в правильном направлении.

Это всего лишь один пример, которым, конечно, не исчерпывается все многообразие ситуаций, складывающихся в ИТ-службе. Но с точки зрения управления карьерой он весьма показателен и должен побудить вас задуматься о том, кто же вы по натуре - стратег, преобразователь или оператор. А после этого посмотрите, что конкретно пытается делать ваша компания в данный момент.

Важно отметить, что ИТ-директор любого типа может вполне успешно действовать и на других стадиях, если осознает потенциальное несоответствие навыков (и интересов!) и способен грамотно назначать нужных лейтенантов на нужные роли в нужной фазе проекта. К сожалению, зачастую от ИТ-директора ждут умения делать абсолютно все, и эта вера оборачивается неудачей и разочарованием.

Крис Курран - технический директор компании Diamond Management & Technology Consultants и управляющий партнер ее технологического направления


Chris Curran. Three Types of CIOs: Do You and Your Company Match. CIO.com. 09/21/2009

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF